1с учет в разрезе проектов. Экономика проектной организации

Это особенно актуально для сложных, ресурсоемких и дорогостоящих проектов, где небольшая ошибка или недочеты способны привести к непоправимым последствиям.

Участники семинара получат набор конкретных приемов и технологий финансового планирования и управления проектами, которые помогут им сделать работу над проектами по настоящему эффективной.

После прохождения тренинга сотрудники смогут компетентно решать следующие задачи: Повышать прибыльность проекта; Проводить бюджетирование проектов; Анализировать целесообразность инвестиций и определение периода окупаемости проектов; Проводить бюджетирование компании в целом, на основании бюджетов проектов; Управлять проектом с учетом их финансовых показателей; Отчитываться по проектам перед международными инвестиционными организациями и аудиторами; Принимать управленческие решения на основании проектной финансовой информации; Контролировать основные драйверы расходов и эффективно проводить сокращение затрат в компании.

Аудитория: руководители предприятий, отделов и направлений, сотрудники финансово-экономических служб, руководители проектов, а так же другие специалисты, чья деятельность прямо или косвенно связана с проектами и требует четкого и прозрачного учета.

Полное описание

Программа семинара:

• Финансовый учет. Составляющие финансового учета. Финансовые показатели глазами бухгалтера. Цели бухгалтерского учета. Ограничения бухгалтерского учета.
• Управленческий учет. Что входит в управление финансами компании. Стратегическая и оперативная деятельность компании в разрезе управления финансами. Финансовые показатели работы глазами собственника. Отличие от взгляда бухгалтера.
• Основные задачи управленческого учета. Расчет альтернативной стоимости; Расчет доходности используемого капитала; Управление рисками и оценка стоимости риска на базе альтернативной стоимости; Корпоративное бюджетирование; Финансовое планирование; Управленческая отчетность; Финансовые показатели эффективности подразделений.
• Финансовая структура компании; Система финансового контроля; Система финансовой ответственности.
• Проектное управление. Основные концепции проектного управления. История проектного управления. Критерии успешности проекта. Формирование целей, границ и планов проекта.
• Управление рисками проекта; управление финансами проекта; управление ресурсами; управление качеством проекта. Мониторинг состояния проекта, проектная отчетность. Управление портфелем проектов; проектная структура компании, проектный офис; система ответственности.
• Совмещение Проектного управления и Управленческого учета. Обоснование необходимости; выбор модели учета. Учет проектных затрат и драйверов распределения. Проектное бюджетирование. Расчет альтернативной стоимости проектов и деятельности предприятия. Расчет доходности используемого капитала на проекте. Управление рисками и оценка стоимости риска на базе альтернативной стоимости. Инвестиционное планирование проектов. Корпоративное бюджетирование. Проектное финансовое планирование организации. Управленческая проектная отчетность. Консолидация проектной отчетности. Своевременность и актуальность управленческой информации. Примеры реализации. Часто возникающие проблемы: как их решить.
• Совмещение Проектного управления и Финансового учета. Обоснование необходимости; выбор модели учета. Учет проектных затрат (прямые и косвенные). Проектное налоговое планирование в организации. Проектная отчетность для аудиторов. Бухгалтерское планирование проектов. Своевременность и актуальность финансовой информации. Расчет добавленной стоимости проекта, проектного управления, проектного финансового учета. Примеры реализации. Часто возникающие проблемы: как их решить. Требования регулирующих организаций и стандартов к предоставлению проектной финансовой отчетности. МСФО, ГААП.
• Построение единой финансовой системы. Системный подход при реализации системы. Корневой бизнес-процесс компании. Интеграция управленческого, проектного и финансового учета. Интегрированная отчетность. Автоматизация учета. Расчет добавленной стоимости проекта, проектного управления, проектного финансового учета. Проектная мотивация. Примеры из практики.
• Методы повышения финансовой эффективности. Модель управления по финансовым результатам. Директ-костинг и управление по маржинальному доходу. АВС - костинг и процессное управление. VBM – управление основанное на стоимости.
• Система сбалансированных показателей (Balanced scorecard). Концепция Balanced scorecard; Архитектура Balanced scorecard и методика построения. Выбор показателей для отражения в Balanced scorecard

Функциональность проектного учета активируется соответствующей опцией в меню Трудозатраты и проекты:

После этого становится доступен справочник Проектов:

Среди реквизитов проекта, обязательно указываются Состояние:

И Заказчик:

Опция Разрешить списывать затраты на проект в целом позволяет относить ассоциированные трудозатраты не на конкретные проектные задачи, а на весть проект целиком:

План представлен в виде обычной для проектного учета цепочки задач разных уровней вложенности:

План можно завести вручную, а можно импортировать из MS Project:

Задачки можно двигать стрелочками:

У плана есть несколько вариантов представления:

Например, Гант:

Вопрос 07.45 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. Учет проектов позволяет:

1. вести учет данных в разрезе проектов.
2. задавать структуру проекта - проектные задачи, их сроки и исполнителей.
3. загружать данные о проектах из Microsoft Project.
4. верны варианты 1 и 2.
5. верны варианты 1, 2 и 3.

Правильный ответ пятый, все опции доступны.

Вопрос 07.37 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. С помощью функциональности Проекты можно:

1. автоматизировать исполнение проекта.
2. рассчитывать план проекта и отслеживать плановые и фактические сроки и трудозатраты проектных задач.
3. контролировать исполнение проектных задач и проекта в целом.
4. верны варианты 1 и 3.
5. верны варианты 1, 2 и 3.

Верный ответ пятый. все эти задачи решаются системой.

Вопрос 07.07 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. Включение учета проектов в системе:

1. выполняется в настройках системы при помощи флага "Вести учет по проектам".
2. в настройках системы устанавливается режим использования функциональности "Проекты" (отключено, стандартный, расширенный).
3. функциональность "Проекты" не может быть отключена, так как является частью учетного механизма в 1C:Документооборот.

Вопрос 07.31 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. При установке флага "Учет проектов" в настройках системы автоматически устанавливается флаг, который не может быть снят:

1. использовать виды проектов.
2. вести учет плановых трудозатрат в бизнес-процессах.
3. вести учет фактических трудозатрат.
4. верны варианты 2 и 3.
5. верны варианты 1, 2 и 3.

Правильный ответ четвертый, см. выше.

Вопрос 07.24 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. После включения учета по проектам появляется реквизит "Проект":

1. во входящих, исходящих, внутренних документах
2. файлах и мероприятиях.
3. бизнес-процессах и задачах.
4. верны варианты 1 и 3.
5. верны варианты 1, 2 и 3.

Правильный ответ пятый.

Реквизит в документах:

В файлах:

В мероприятиях:

В задаче:

Вопрос 07.27 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. После включения учета по проектам появляются отборы по проектам в списках:

1. входящих, исходящих, внутренних документов.
2. файлов и мероприятий.
3. бизнес-процессов и задач.
4. верны варианты 1 и 3.
5. верны варианты 1, 2 и 3.

Правильный ответ пятый (мы разобрали, что реквизит Проект есть во всех этих сущностях, значит, по нему может быть настроен отбор).

Вопрос 07.34 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. Проект может иметь следующие состояния:

1. инициирован, планируется, исполняется, завершен.
2. инициирован, планируется, исполняется, остановлен, завершен.
3. планируется, инициирован, планируется, исполняется, остановлен, завершен.
4. планируется, инициирован, планируется, исполняется, остановлен, завершен успешно, закончен.

Правильный ответ первый.

Вопрос 07.10 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. Заказчиком в карточке проекта может выступать:

1. корреспондент, подразделение, пользователь.
2. корреспондент или подразделение (с указанием ответственного от подразделения за ведение проекта).
3. корреспондент или руководитель подразделения.

Правильный ответ первый, см. выше.

Вопрос 07.41 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. Трудозатраты исполнителей на проект:

1. можно списывать в целом, если установить признак "Разрешить списание трудозатрат на проект в целом".
2. всегда можно отнести как на проект, так и на проектные задачи.
3. можно отнести только на проектные задачи.

Правильный ответ первый, разбор выше.

Вопрос 07.09 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. Для перехода к плану проекта в карточке проекта или в списке проектов нужно:

1. использовать кнопку "Открыть план".
2. использовать команду "План проекта" из меню "Все действия".
3. использовать команду "План проекта" на панели навигации.

Верный ответ похож на первый.

Вопрос 07.04 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. В форме Плана проекта имеется:

1. список проектных задач, которые объединены в иерархическую структуру.
2. список этапов проекта, со сроками выполнения и ответственными за этап.
3. диаграмма Ганта, наглядно отражающая план проекта.
4. верны варианты 1 и 3.
5. верны варианты 1, 2 и 3.

Верный ответ четвертый. Есть задачи (с ответственными), и их визуальное отражение в Ганте.

Вопрос 07.03 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. В форме "Плана проекта" задачи проекта можно просматривать в режиме:

1. Планирование, Полный.
2. Планирование, Контроль выполнения.
3. Анализ трудозатрат.
4. Верны варианты 1 и 3.
5. Верны варианты 1, 2 и 3.

Правильный ответ пятый,доступны все режимы.

Вопрос 07.22 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. Отрезки диаграммы Ганта выводятся разными цветами для индикации:

1. текущего состояния выполнения задачи.
2. текущего состояния выполнения задачи и просроченности ее выполнения.
3. текущего состояния выполнения задачи и сочетания просроченности дат начала и окончания задачи.

Правильный ответ третий - посмотрим справку:

Типичной ошибкой при реализации проектов в компаниях является недостаточная организация учета затрат по реализуемым проектам. Зачастую проектные затраты попадают на текущие затраты компании, что занижает как величину совокупных затрат на реализацию проекта, так и прибыль компании по основной деятельности.

В результате доходность реализуемых проектов оказывается выше, чем доходность основного бизнеса. И собственники компании принимают экономически необоснованные решения и несут реальные финансовые потери.

Как показывает опыт реализации практически любого проекта, наиболее «теряемые» затраты – это человеко-часы сотрудников компании, которые не учитываются вообще, либо только частично, например, в виде часов консультаций штатного юриста в размере его заработной платы за отработанное в проекте время.

Однако компания кроме той же зарплаты несет и другие затраты: налоги и отчисления с зарплаты, аренда либо амортизация рабочего места, общехозяйственные расходы и т.п. При этом понимание полного объема затрат заставляет менеджера проекта относиться более эффективно к используемым ресурсам. Например, те же консультации юриста по зарплате исходя из зарплаты составляют 10 000 – 15 000 рублей/час, а с учетом полных затрат эта величина (в зависимости от компании) может возрасти до 45 000 – 70 000 рублей/час.

Проекты бывают самые разные, но все они имеют следующие ярко выраженные признаки:

· цель;

· срок;

· заказчик (как правило, один из собственников компании);

· бюджет.

Для начала необходимо четко сформулировать признаки проекта. В противном случае идентификация затрат становится изначально проблематичной.

Рассмотрим классический метод организации учета затрат. Жизненный цикл проекта включает в себя следующие стадии:

· инициирование проекта;

· разработка проекта;

· планирование проекта;

· реализация проекта;

· пост-проектный аудит.

Как правило, менеджер проекта появляется в конце стадии разработки проекта. При этом мы уже теряем затраты на инициирование и часть затрат, связанных с разработкой проекта. Очень редко заказчик проекта ведет учет этих затрат с самого начала. Поэтому, с целью корректного учета затрат, менеджер проекта обязан до стадии планирования восстановить понесенные затраты. Процедура восстановления выглядит следующим образом:

1. Определиться с заказчиком проекта, какие непосредственные денежные затраты уже были понесены ранее: поездки заказчика на выставки, командировки, переговоры; затраты на исследования рынка и т.п.

2. Определиться с заказчиком проекта, какие внутренние совещания были проведены: участники совещаний и их оценочная продолжительность. Помощь в этом процессе, как правило, могут оказать секретари-референты, которые помогают планировать время заказчика и могут фиксировать даты и время совещаний и встреч.

3. Определиться с заказчиком проекта, какие выдавались сотрудникам компании задания, связанные с проектом. Далее с этими сотрудниками оценить время на выполнение этих заданий.

В результате у менеджера проекта должна появиться таблицы следующего вида:

Таблица 1. Непосредственные денежные расходы на проект

	Вид затрат	Дата	Сумма

Таблица 2. Затраты человеко-часов сотрудников на проект

	Должность	Ф.И.О.	Дата	Время, часов

Для расчета себестоимости человека-часа конкретного сотрудника обычно берут месячный полный бюджет затрат подразделения, включающий непосредственную зарплату сотрудников, отчисления в фонд социальной защиты, аренду либо амортизацию помещения, в котором размещается подразделение, расходы на канцтовары, телефон, интернет и т.п. Из этого бюджета исключают зарплату и соцстрах, полученную сумму делят на количество человеко-часов сотрудников всего подразделения за месяц. Далее зарплату и соцстрах конкретного сотрудника делят на количество рабочих часов в месяце, и эту и ранее полученные величины суммируют.

Пример:

Бухгалтерия состоит из 4 сотрудников. Непосредственные заработные платы: главный бухгалтер – 2 900 000 рублей, ведущий бухгалтер – 2 100 000 рублей, бухгалтер – 1 800 000 рублей, помощник бухгалтера – 1 300 000 рублей. Отчисления в Фонд социально страхования 35%. Аренда помещения: 20 кв.м. * 60 000 рублей = 1 200 000 рублей. Затраты на канцтовары – 1 000 000 рублей, затраты на телефонные разговоры и интернет – 800 000 рублей, затраты на транспорт – 500 000 рублей. В проекте принимает участие ведущий бухгалтер, необходимо рассчитать стоимость 1 человеко-часа ведущего бухгалтера.

Общие затраты без зарплаты и соцстраха:

1 200 000 + 1 000 000 + 800 000 + 500 000 = 3 500 000 (рублей).

Количество человеко-часов сотрудников всего подразделения за месяц:

4 сотрудника * 22 рабочих дня/месяц * 8 рабочих часов/рабочий день = 704 человеко-часа

Общие затраты без зарплаты и соцстраха на 1 человеко-час:

3 500 000 / 704 = 4 972 (руб/час)

Стоимость 1 человеко-часа ведущего бухгалтера:

(2 100 000 +35%*2 100 000)/(22 рабочих дня/месяц * 8 рабочих часов/рабочий день) + 4 972 = 21 080 (руб/час)

Реализуя стадию планирования, менеджер проекта обязан запланировать ресурсы, и, в первую очередь, денежные ресурсы на реализацию проекта. Далее менеджер должен утвердить бюджет у заказчика проекта.

Типичной ошибкой на этой стадии является игнорирование бюджета человеко-часов сотрудников компании. Бюджет в данной ситуации составляется по всем участникам проекта, упомянутым в проектном плане с оценкой времени, необходимой сотрудникам на выполнение конкретного задания в проектном плане.

На стадии реализации проекта обычно учет непосредственных денежных затрат осуществляется при закрытии месяца и подаче менеджером отчета за месяц по реализации проекта заказчику. Данная ситуация также провоцирует возможности потери затрат в учете. Наиболее эффективным выходом в данной ситуации является указание на документах, подаваемых к оплате, чьи это затраты: затраты из текущего бюджета конкретного подразделения (за подписью начальника подразделения) либо затраты по проекту (за подписью менеджера проекта).

Учет человеко-часов, фактически отработанных в проекте, обязан вести проектный менеджер. Отче по отработанным часам в проекте должен быть одним из основных документов для стимулирования заказчиком участников проекта.

В компаниях, в которых используется отчетность сотрудников перед непосредственным начальством, рекомендуется ежемесячно осуществлять сверку отчетов сотрудников и отчетов проектных менеджеров. В любом случае, конечным первичным документом, используемым для учета затрат, является отчет менеджера проекта, утвержденный заказчиком.

На стадии пост-проектного аудита (анализа достижения целей и процесса реализации проекта) необходимо проанализировать весь процесс учета затрат по проекту и внести необходимые корректировки в данную процедуру. Обычно, описание процедуры учета затрат по проекту в отчете по пост-проектному аудиту является базовой при реализации последующих подобных проектах.

Организация корректного учета затрат по проектам является несложным управленческим инструментом. И вместе с тем, она позволяет корректно учитывать затраты не только по проектам, но и по текущей деятельности, что в конечном счете обеспечивает собственникам и топ-менеджерам компании качественную, адекватную и своевременную информацию для принятия решений.

Кирилл Линник

Под «проектной организацией» мы будем понимать организацию, основная деятельность которой состоит в выполнении проектов, в которых существенной статьей затрат являются расходы на персонал.

Примерами проектных организаций, как было сказано выше, являются: научно-исследовательские институты (НИИ), конструкторские бюро (КБ), проектные институты (ПИ), компании-разработчики и поставщики программного обеспечения, дизайнерские бюро, маркетинговые и PR-агентства, аудиторские, оценочные, консалтинговые компании и другие.

Во всех перечисленных случаях «продуктом» организации является результат проектной работы: отчет или статья о результатах исследовании, технологическая, проектная и/или конструкторская документация, опытный образец, программа для ЭВМ, рекламная кампания, профессиональное заключение, отчет, содержащий рекомендации и т.п. При этом во всех случаях существенную долю себестоимости «продукта» составляют затраты на содержание проектной команды. Разумеется, немалую долю могут составлять материальные расходы и расходы на оборудование (весьма значительную, например, для производства опытных образцов и ничтожную для консалтинга), но в данной статье мы не будем рассматривать такие расходы.

Отметим, что деятельность проектной организации может быть одной из стадий более протяженной цепочки создания ценности. Например, проектный институт может быть задействован в рамках EPC/M-контракта инжиниринговой компании; отраслевой НИИ — в выполнении НИР и ОКР при создании уникальной техники или материалов.

В чем состоят проблемы управления экономикой проекта и экономикой проектной организации?

Классические проектные организации советской эпохи (НИИ, КБ, ПИ), в сущности, не имели проблем с управлением экономикой. Отраслевые министерства утверждали план работ («тем») на очередной год, а также штат и фонд заработной платы. Экономическая самостоятельность указанных проектных организаций реализовывалась через выполнение хоздоговорных работ для отдельных предприятий и организаций. Объем таких работ был, как правило, невелик.

При изменении экономической модели страны многие проектные организации проявили определенную инертность. В то время, как торговые и производственные предприятия (для которых характерен кратко- и среднесрочный период оборота) наловчились управлять своей экономикой (т.е. решать вопросы ценообразования, прогнозирования, планирования, учета и анализа доходов и расходов), многие классические проектные организации (период оборота которых является долгосрочным) жили по-старинке: ценообразование — сметное с поправками на текущие цены, учет затрат — котловой, прибыль от «науки» — символическая, поскольку основная — от сдачи в аренду площадей.

В определенный момент, осознав, что нельзя быть элементом экономической системы, в которой работают новые принципы экономического управления, классические проектные организации стали ставить перед собой следующие вопросы:

В новых условиях хозяйствования появились новые проектные организации , не имевшие аналогов в советскую эпоху: дизайнерские бюро, маркетинговые и PR-агентства, аудиторские, оценочные и консалтинговые компании и другие. Разумеется, все перечисленные вопросы актуальны и для них.

Отдельный пласт проблем связан со спецификой персонала, работающего в проектных организациях перечисленных видов. Творческий труд исследователя, инженера, дизайнера, «креативщика» практически не поддается нормированию; творческие личности вообще плохо укладываются в рамки правил и регламентов, начиная от «неповиновения» графику работы организации и кончая формой изложения результатов своей работы. Их отношение к материальному вознаграждению своего труда также весьма разнообразно, независимо от его качества и сложности. Сказываются, разумеется, и возрастные особенности. Учитывая дефицит «генераторов идей», а также интерпретаторов этих идей, способных довести их до коммерческого продукта, руководителям проектных организаций приходится искать специфические подходы к управлению коллективом профессиональных сотрудников, формам и методам стимулирования их плодотворной и экономически эффективной работы.

Итак, проектной организации необходимы средства управления себестоимостью отдельных проектов и организации в целом, а также действенные средства стимулирования профессиональных сотрудников организации .

Наше наследие и возможности его применения в новых условиях

Какие средства для управления экономикой проектной организации достались в наследство от советской эпохи?

Проектными и строительными организациями при заключении договора на выполнение проекта на основе Справочников базовых цен или иных аналогичных нормативных документов формируется смета проекта , как правило, в разрезе этапов проекта, отдельных работ или результатов; гораздо реже — в разрезе используемых ресурсов. Впрочем, для переговоров между заказчиком и подрядчиком последнее и не требуется, поскольку управление ресурсами проекта — внутреннее дело проектной организации.

Идея сметного нормирования для стандартизированных работ и услуг является естественным продуктом и инструментом плановой экономики. Цены на ресурсы, лежащие в основе расценок на работы, были заданы, трудоемкость статистически рассчитана, а потому стоимость отдельной работы представляла собой вполне определенную величину, неизменную в течение нескольких лет, а то и десятилетий и не нуждающуюся в расшифровке — баланс работ и ресурсов сводился на общегосударственном уровне.

Предпринимались попытки составить сметные нормы и нормативы и для научно-исследовательских работ. Вспоминает С.И. Бережков, руководивший в 1980-х гг. одной из лабораторий ЦНИИ технологии судостроения: «По инициативе министерства в 1986 г. институту было предложено разработать типовые модели НИРов, но так, чтобы на лабораторию приходилось не более 3-5 типовых моделей. Каждый из четырех секторов лаборатории путем немалых усилий в течение 3 месяцев сумел свести свои разработки в 5 типовых схем. Установленного «лимита» по лаборатории и по институту так и не достигли, поэтому вскоре министерство свернуло эту деятельность.»

Затраты проектной организации на оплату труда являлись постоянными, а потому учитывались котловым методом. Таким образом, вопрос об экономической эффективности отдельного проекта , даже будучи поставленным, не мог получить ответа.

В новых условиях хозяйствования подход к ценообразованию радикально изменился. Во-первых, цены на ресурсы стали менее стабильными. Во-вторых, изменились организационно-технические условия выполнения работ: технологии, инструменты, оборудование, материалы, принципы взаимодействия исполнителей. В-третьих, баланс работ и ресурсов теперь сводится отдельно каждым рыночным хозяйствующим субъектом. Наконец, в-четвертых, нормированием никто не занимается централизованно.

Традиционная смета теперь представляет собой средство коммуникации между заказчиком и подрядчиком, далеко не всегда эффективное , но единственно возможное в текущих условиях.

Для исследовательских работ, а также для многочисленных новых типов проектных работ и услуг (PR, маркетинг, консалтинг, дизайн) сметных норм в классическом понимании не может существовать в принципе. Отметим, что в этих работах и услугах преобладает нестандартный, творческий, интеллектуальный труд. Доля таких работ и услуг в ВВП страны в перспективе будет только увеличиваться.

Таким образом, управление себестоимостью и, шире, экономикой отдельного проекта и проектной организации в целом представляет теперь «личную» проблему каждой проектной организации. Попытки использовать для этого традиционные сметы, пусть даже составленные с поправками на текущие цены, некорректны, поскольку сметные нормы решают задачу управления выручкой проектной организации, а не ее затратами , так как привязаны к результату работы, а не к ресурсу , ее выполняющему.

К сожалению, существующие руководства по организации проектной работы достаточно подробно описывают процедурную часть управления проектом, но лишь в малой степени касаются вопросов управления экономикой проекта. Это и не удивительно, поскольку экономика проекта зависит как от специфики самого проекта, так и от обычаев выполняющей его организации.

Вместе с тем, имеется не так много принципиально различных подходов к решению экономических вопросов проектной организации. Мы расскажем о двух моделях управления, которые по-разному позволяют решать эти задачи.

«Сдельная» модель

Суть модели

Работа сотрудника оплачивается сдельно в зависимости от объема и сложности заданий, выполняемых им в проекте. Постоянная часть заработной платы крайне незначительна. Учет трудоемкости сотрудников не производится.

Бюджет проекта

Доходная часть бюджета проекта формируется на договорных началах, при этом определяется стоимость отдельных работ. Например, могут быть использованы справочники базовых цен или их аналоги с учетом корректирующих коэффициентов. Ориентировочный нижний предел стоимости проекта — фонд заработной платы, также устанавливаемый по сметным нормам.

Расходная часть бюджета проекта формируется по принципу «затраты = выручка — установленная прибыль». Затраты на оплату труда распределяются по профильным подразделениям (или сотрудникам), исходя из фиксированной в договоре стоимости соответствующих работ или иным способом, например, из таблиц относительной стоимости (в процентах) разделов проектной документации все тех же справочников базовых цен.

Руководитель профильного подразделения разбивает работу на задания, а полученную сумму распределяет между сотрудниками своего подразделения — исполнителями заданий. Исполнитель получает оговоренную сумму, если задание выполняется им с надлежащим качеством не позднее установленного срока.

План трудоемкости проекта не создается, поскольку основная часть заработной платы сотрудников — сдельная, существенно меньшая часть — постоянная, в пределах положенного по закону минимума. За загрузкой сотрудников и штатной численностью следит руководитель подразделения.

При этом не имеется инструментов учета и планирования загрузки персонала. Модель обладает свойством саморегулирования, поскольку незагруженный сотрудник либо будет конкурировать за задания, либо уйдет из организации по собственному желанию, перегруженный же сотрудник будет отказываться от новых заданий. Руководитель подразделения практически ничего не теряет, если будет держать некоторый избыточный ресурс, поскольку в состоянии «холодного резерва» он стоит дешево.

Процедура учета затрат на оплату труда по конкретному проекту проста: затраты в сумме, равной стоимости задания, относятся на себестоимость проекта, если задание сдано руководителю проекта (и/или руководителю подразделения) с надлежащим качеством не позднее установленного срока.

Оценка эффективности проекта

В рассматриваемой модели оценка маржинальной рентабельности проекта тривиальна, поскольку фактические затраты совпадают с плановыми в силу способа их формирования. Данных для анализа трудоемкости не имеется. Интерес представляет оценка своевременности выполнения проекта в целом и отдельных заданий в частности.

Комбинированным показателем является маржинальная доходность проекта (в % годовых), рассчитываемая по стандартной формуле:

При этом плановое и фактическое значения первой дроби (маржинальной рентабельности затрат) совпадают.

Показателем доходности проекта можно пользоваться при принятии решения о включении потенциального проекта в портфель проектов проектной организации. Разумеется, при этом должны учитываться риски проекта.

Для оценки эффективности работы персонала используется годовая выработка сотрудника (стоимость проектных заданий, выполненных данным сотрудником в год).

«Окладная» модель

Суть модели

Постоянная часть заработной платы сотрудника, зависящая от ситуации на рынке труда и возможностей организации, значительна по сравнению с переменной частью, зависящей от эффективности выполнения проектных заданий. Постоянная часть заработной платы (оклад) выплачивается сотрудникам вне зависимости от их занятости на проектах, но ведется детальный учет затрат времени каждого сотрудника как по выполняемым им проектам, так и по другим категориям.

Бюджет проекта

Доходная часть бюджета прогнозируется, исходя из экспертной оценки трудоемкости специалистов разной квалификации (в нормо-часах) и их внешних часовых ставок. Обсуждению между заказчиком и исполнителем подлежит, как правило, общая сумма, а потому плановые цифры изначально не претендуют на большую точность. Ориентировочный нижний предел — себестоимость проекта, рассчитанная по внутренним ставкам сотрудников.

Расходная часть бюджета проекта, отражающая оплату труда сотрудника-исполнителя, рассчитывается как произведение трудоемкости на внутреннюю ставку сотрудника, отражающую себестоимость его человеко-часа. В эту себестоимость включаются напрямую: зарплата, начисления на нее, страховка сотрудника; непрямым образом можно распределить расходы подразделения, общие расходы организации.

Управление трудоемкостью проекта

План трудоемкости лежит в основе финансового бюджета проекта.

Плановая трудоемкость формируется, как было сказано, исходя из экспертных оценок, основанных на опыте выполнения аналогичных работ. При невозможности прогнозирования трудоемкости всего проекта он разбивается на этапы, по результатам каждого из которых уточняется трудоемкость последующих. Из плана трудоемкости понятно, какие специалисты нужны для выполнения проекта и как они будут загружены.

По ходу выполнения проекта конкретные исполнители еженедельно указывают в тайм-карте время, потраченное на тот или иной проект. Кроме того, в тайм-карте указывается время на выполнение непроектных работ по заданию руководства организации, время на обучение и развитие (в рамках согласованного с руководством плана), время отпусков и болезни, незанятое время.

Время, относимое на конкретный проект, с одной стороны контролируется руководителем проекта (подтверждается его подписью), с другой стороны — администрацией организации (контролируется загрузка персонала). Поэтому сотрудником указываются правдоподобные цифры, хотя руководитель проекта, сотрудник и администрация имеют разнонаправленные интересы. Руководитель проекта видит фактическую картину расходования трудовых ресурсов в отчете по исполнению бюджета проекта.

Время, фактически отнесенное в соответствии с тайм-картой на каждый проект, умножается на внутреннюю часовую ставку сотрудника и относится на фактическую себестоимость проекта.

Оценка эффективности проекта

В рассматриваемой модели фактическая расходная часть может отличаться от плановой. Экономия трудоемкости при достижении приемлемых по качеству результатов означает эффективность использования ресурса. Поэтому представляет интерес для анализа маржинальная рентабельность проекта. Имеет смысл анализировать своевременность выполнения проекта и отдельных заданий. Комбинированную оценку можно получить, рассчитав маржинальную доходность проекта по приведенной выше формуле.

Отметим, что при недозагрузке персонала нет особого смысла следить за рентабельностью отдельных проектов. В противном случае рентабельность служит одним из критериев включения проекта в портфель организации.

Оценка эффективности работы персонала

Для оценки эффективности работы персонала используются:

• коэффициент загрузки (доля календарного времени, отнесенная сотрудником на выполнение проектов);
• коэффициент выработки норм (количество нормо-часов, вырабатываемое сотрудником за один человеко-час при работе в проектах);
• годовая выработка сотрудника (сумма долей выручки проектов, приходящихся на данного сотрудника в год).

Коэффициент загрузки необходим для планирования численности персонала. Прежде всего, он указывает на недозагрузку и позволяет анализировать ее причины.

Коэффициент выработки норм показывает, насколько эффективно используется сотрудником его рабочее время, а также насколько правильными были оценки трудоемкости проекта на стадии его запуска. Кроме того, коэффициент используется для прогнозирования годового бюджета подразделения (или всей проектной организации): зная этот коэффициент и плановую штатную численность, можно вычислить «пропускную способность» подразделения в нормо-часах, откуда, используя прогноз рыночных часовых ставок, оценить максимально возможную выручку.

Коэффициент выработки норм помогает связать прибыльность отдельных проектов с прибыльностью организации в целом. Если этот коэффициент меньше 100%, то из прибыльности проектов, вообще говоря, не следует прибыльность организации в целом. Если же этот коэффициент больше 100%, то даже при убыточности отдельных проектов организация в целом может быть прибыльной.

Годовая выработка сотрудника — это финансовая оценка эффективности использования рабочего времени. Может использоваться для годового премирования сотрудника.

Опыт проектных организаций

Научно-исследовательские проекты РФФИ и МНТЦ

Организацию финансирования научно-исследовательских проектов РФФИ и МНТЦ сравнивает А.Г. Коноплянников, доктор биологических наук, профессор, руководитель лаборатории полирадиомодификации МРНЦ РАМН , участвующей в выполнении проектов обоих типов.

Проекты РФФИ — типичные «сдельные» по форме работы проекты с уровнем финансирования от 300-400 тыс. руб. в год при продолжительности в 2-3 года до 700 тыс. руб. в год (для проектов, в которых разрабатываются проблемы, официально признанные важными для государства). Для успешного выполнения проекта требуется участие разных по характеру специалистов: во-первых, организатора-руководителя проекта, который должен как генерировать новую идею, требующую экспериментальной разработки, так и быть умелым менеджером, который может собрать и контролировать команду исполнителей, а во-вторых, исполнителей, готовых за относительно небольшие деньги в короткий срок выполнить необходимую часть работ. Хорошо, если в команде есть свой «ОТК» в лице специалиста(ов), который(е) нацелен(ы) на критику трактовки получаемых научных результатов, и свой «генератор идей». Это делает такой коллектив жизнеспособным в плане его развития во времени и способности генерировать и решать новые научные проблемы.

В проектах МНТЦ, которые финансируются более значительно (от 300-400 тыс. долларов на 2-4 года), при общем «сдельном» характере организации работы сделана попытка разделения исполнителей на категории с указанием их ставок и максимальной продолжительностью работы исполнителя в течение года (обычно не более 50% от общей продолжительности работы в году), что в некотором смысле делает организацию таких работ похожей на проводимую с оплатой по «окладной» модели.

А.Г. Коноплянников отмечает, что уровень достижений МНТЦ обычно выше, чем у РФФИ. Возможно, что больший успех проектов МНТЦ связан, в основном, с уровнем их финансирования, а не остальными особенностями проектов этих двух организаций.

Научно-производственное объединение

По словам финансового аналитика компании М.А. Есениной, в область ответственности которой входит формирование бюджета компании, отсутствие средств экономического управления допускает нерациональное использование рабочего времени, что зачастую оказывается причиной срыва сроков работ. Изменение сроков, в свою очередь, приводит к необходимости текущей коррекции бюджета продаж.

На выбор оптимальной модели управления себестоимостью проектов, по мнению М.А. Есениной, влияют следующие факторы.

«Сдельная» модель работает только когда можно точно определить стоимость работы, не используя нормирование времени. В этом случае можно сократить расходы, поскольку сдельщики (к примеру, проектировщики), могут работать в домашних условиях. В нашей компании такой вариант практикуется, но не со всеми проектировщиками. Только некоторые завоевали доверие и могут качественно и довольно быстро выполнять данный им объем. Еще одной положительной чертой является то, что можно отсеять неэффективных сотрудников. Основанием может служить некачественная работа.

К угрозам «окладной» модели относятся: переоценка стоимости труда сотрудника, его возможностей, некорректная экспертная оценка рабочего времени и ряд других причин, большие простои. Для проектной организации, и в частности технических специалистов, это не очень подходит, поскольку их способности различны в силу многих причин (уровень квалификации, опыта, человеческих возможностей). А вот «стоимость» бухгалтера, юриста, уборщицы легко оценить, так как можно достаточно точно определить трудозатраты на выполнение конкретной операции (выписка счета, составление договора, уборка помещения).

Одним из первых, осуществляемых в настоящее время, шагов к рациональной организации труда в компании является разработка критериев оценки эффективности сотрудников (в том числе и административно-управленческого персонала) для дальнейшего проведения аттестации.

ИК «СИБИНТЕК»

В Дирекции сервиса и информационных систем ИК «СИБИНТЕК» (Московский офис) работает «окладная» модель. В рамках этой модели предполагается унифицировать подходы к управлению экономикой проектов в широкой региональной сети компании.

По словам А.Л. Савина, заместителя директора по информационным системам Дирекции сервиса и информационных систем ИК «СИБИНТЕК», при выборе оптимальной модели были приняты во внимание следующие соображения.

«Окладная» модель позволяет повысить эффективность труда сотрудников, снизить затраты и сохраняет высокую долю ответственности руководства организации за ее бизнес. В рамках «сдельной» модели существенную долю ответственности за отсутствие заказов организация перекладывает на сотрудников. При этом теряется управляемость специалистами, так как люди начинают расползаться по местам, где заказы есть. А в условиях дефицита кадров для решения подобных задач на рынке труда и важности сработанности команды на проектах, данное обстоятельство серьезно снижает эффективность организации в целом. Практика показала, что аналогичные организации, работающие по «сдельной» модели, испытывают значительные трудности и уходят с рынка.

При формировании бюджета проекта трудоемкость оценивается экспертно, далее потраченное время учитывается по факту в разрезе проектов. При этом контролируется, чтобы время, отнесенное на проекты, составляло не менее 75% от общего рабочего времени. 10% общего времени отводится на неактивное время, а остальные 15% — на повышение квалификации.

За исполнение бюджета проекта отвечает менеджер проекта. Эффективность проекта оценивается по уровню маржинальной рентабельности.

Для учета рабочего времени используются MS Project Server + Web Access, а также — MS Excel и MS Project. Небольшие организационные трудности были связаны с введением такой учетной системы. Технических трудностей не было, так как система уже была установлена и развернута на серверах организации. К трудностям также стоит отнести необходимость обучения пользователей (руководителей проектов и специалистов) использованию этого инструмента.

МИД-консалтинг

А.М. Кель, управляющий партнер компании «МИД-консалтинг» , отмечает, что вопросы управления экономикой консалтинговых проектов и компании в целом весьма актуальны, поскольку расходы на оплату труда в консалтинге колеблются в районе 70-80% от общей себестоимости и относятся к категории постоянных расходов. Это тот самый операционный рычаг, с помощью которого компания может получить значительную прибыль, если персонал загружен, или же, в противном случае, значительные убытки.

Загрузка сотрудников на проектах и в целом по году планируется следующим образом. Сначала определяются планируемые годовые объемы работ, затем, исходя из этого, рассчитывается годовая потребность в персонале. Предполагается, что около 30% своего времени сотрудники не будут заняты в проектах. Соответственно, обычно планируется небольшой недостаток персонала. Исходя из планируемой потребности, осуществляется наем или сокращения персонала. Под сокращением персонала чаще всего имеется в виду уменьшение количества вновь нанимаемых сотрудников, а не увольнения.

У каждого сотрудника есть внутренняя ставка, зависящая в основном от расходов на этого сотрудника. Менеджер проекта создает проектную команду и определяет бюджет проекта, исходя из внутренних ставок. Так как одним из оцениваемых показателей деятельности менеджера является выполнение бюджетов проекта, менеджер не будет брать в проект лишний персонал. В то же время, менеджер не допустит на проекте недостатка персонала или «недостатка квалификации».

При кратковременных снижениях показателя загрузки персонала менеджменту необходимо использовать сотрудников на так называемых внутренних проектах, направленных на совершенствование различных процессов компании, на обучение, на развитие бренда, на совершенствование других бизнес-процессов компании.

Краткосрочная оценка сотрудников проводится проектным менеджером непосредственно в процессе выполнения проекта. Два раза в год проводится оценка каждого сотрудника компании. Показатели загрузки персонала или показатели выполнения бюджета проекта являются важными, но далеко не решающими при проведении оценки персонала.

Для управления бюджетами проектов и учета рабочего времени сотрудников в компании используется специализированная программа, позволяющая проводить анализ основных показателей максимально быстро, по некоторым показателям — в онлайн-режиме.

Основная трудность на пути внедрения средств бюджетного управления — принятие решения о необходимости внедрения программы управления себестоимостью. Вторая трудность — сопротивление изменениям. После того как решение принято, необходимо внедрять его в жизнь быстро и решительно, чтобы первые результаты появились как можно скорее. Технические трудности внедрения подобных систем — несущественны.

По мнению А.М.Келя, в консалтинге целесообразно использование «окладной» модели, поскольку работа консультанта носит не поддающийся стандартизации творческий характер, от качества работы сильно зависит репутация компании, а взаимоотношения между контрагентами строятся на долгосрочной основе. Кроме того, компании, использующие «окладную» модель, нацелены на быстрое развитие собственного персонала, на его удержание и продвижение по служебной лестнице. «Сдельная» модель этого не предусматривает.

CiG Business Consulting

Автором статьи, директором по финансово-управленческому консультированию CiG Business Consulting , совместно с коллегами была разработана и внедрена в консалтинговой компании CiG Business Consulting система управления бюджетами проектов в рамках «окладной» модели.

В условиях отсутствия каких-либо норм трудоемкости для консалтинговых проектов модель представляет собой средство управления доходами и расходами проектов. Консалтинговому бизнесу, связанному с разработкой нестандартных решений, отвечает именно «окладная» модель, поскольку создает стабильные условия труда для сотрудников, обладающих психологическим типом «исследователя». Стимулирующее же воздействие на персонал имеет в данной ситуации нематериальный характер.

Сложности внедрения и использования «окладной» модели связаны, главным образом, с расчетом внутренней ставки — себестоимости человеко-часа работы сотрудника. Следует с тщательностью подойти к составу затрат, включаемых в эту себестоимость. Не всегда разумно и удобно включать в нее некоторые разнесенные накладные расходы, поскольку тогда внутреннюю ставку придется пересчитывать всякий раз, когда меняется численность компании, площадь арендуемого ею помещения и т.п. С другой стороны, поскольку внутренняя ставка служит нижним ориентиром для внешней ставки (т.е. цены продажи работы сотрудника), в составе внутренней ставки разумно учитывать разнесенные накладные расходы, не меняющиеся в течение полугода или года. Эффективность выполнения проекта в любом случае разумно оценивать через маржинальную рентабельность и маржинальную доходность.

В рамках окладной модели приобретает большое значение планирование загрузки персонала. Учитывая характер труда консультанта, а также его психологические особенности, необходимо предусмотреть, что из 100% годового фонда времени 10 — 20% будут отведены на личное развитие, обучение, разработку методик и технологий для организации, 60 — 80% времени займет работа в проектах, остальные 10 — 15% — неактивное время (отпуск, больничные и т.п.). Слишком плотная загрузка на проектах, как показывает практика, является демотивирующим фактором. Распределение рабочего времени на год или полгода сотрудник согласует с руководством компании и отражает в личном плане. В рамках оценки сотрудника проверяется выполнение личного плана.

Условия применения моделей

Обсудим теперь условия применения «сдельной» и «окладной» моделей. В приведенной ниже таблице сделана попытка перечислить характерные черты проектов, персонала и организаций, наличие которых влияет на вид модели, наиболее подходящей для решения вопросов управления экономикой проектов и проектной организации в целом. Ввиду разнообразия практических ситуаций перечисленные в одной колонке признаки, скорее, соединены союзом «или», а не «и».

Для того чтобы выбрать наиболее подходящую модель в конкретной ситуации, в таблице нужно отметить те признаки, которые характеризуют ее. Более подходящей моделью будет та, в колонке которой обнаружится больше отмеченных признаков.

«Сдельная» модель	«Окладная» модель
Характер проектов
Результат проекта является массовым рыночным продуктом.	Результат проекта является уникальным, не распространенным на рынке.
Результат проекта имеет сравнительно небольшую добавленную стоимость.	Результат проекта имеет большую добавленную стоимость.
Существует устоявшаяся технология выполнения проекта.	Проект носит нестандартный характер.
Проект носит прикладной характер.	Проект носит фундаментальный характер.
Имеются общепринятые требования к результатам проекта, или имеется достаточно четкое ожидание относительно формы результатов проекта.	Требования к результатам проекта индивидуальны или форма результатов проекта определяется приблизительно.
Результат проекта (содержательный и экономический) достигается в краткосрочной («операционной») перспективе.	Результат проекта (содержательный и экономический) достигается в долгосрочной («инвестиционной») перспективе.
Проект требует, как правило, участия многочисленных узкопрофильных исполнителей.	Проект может быть выполнен небольшой группой исполнителей широкого профиля.
Члены проектной команды выполняют относительно самостоятельные задания, состав проектной команды может заметно изменяться в течение проекта.	Проектная команда практически неизменна в течение проекта и работает сообща.
Длительность проекта относительно невелика.	Длительность проекта относительно велика.
Наличие норм и нормативов стоимости и трудоемкости
Имеются общепринятые (или установленные независимой третьей стороной) нормы и нормативы стоимости и трудоемкости работ, которые можно использовать непосредственно или, по крайней мере, можно принять за основу.	Стоимость и трудоемкость работ определяется экспертно.
Характер персонала проектной организации
Преобладают сотрудники с психологическим типом «практик» с доминирующей материальной мотивацией.	Преобладают сотрудники с психологическим типом «исследователь» с доминирующей профессиональной мотивацией.
Преобладают сотрудники с узкой специализацией.	Преобладают сотрудники с широкой специализацией.
Специалисты с преимущественно требуемой квалификацией достаточно широко представлены на рынке труда.	Специалисты с преимущественно требуемой квалификацией уникальны, их сложно найти на рынке труда.
Организация может оперативно привлечь необходимый персонал.	Организация должна серьезно инвестировать в развитие собственного персонала, добиваясь его необходимой квалификации, а потом удерживать этот персонал.
Бизнес-позиция проектной организации
Доходы организации нестабильны.	Доходы организации стабильны.
Организация является «центром прибыли» и/или работает самостоятельно.	Организация является «центром затрат» в холдинге и/или в более длинной цепочке создания ценности, в рамках которых доходы организации могут быть стабилизированы.

Вариации на тему

В приведенной выше таблице указаны, конечно, крайние ситуации. Несмотря на то, что они «в чистом виде» реализуются во многих организациях, используются и разного рода промежуточные модели. Вот некоторые «степени свободы», использование которых позволит «подогнать модель по мерке»:

• Одним из параметров настройки модели является соотношение базовой и премиальной частей материального вознаграждения. Его можно менять в зависимости от стабильности экономической ситуации, преобладающего типа мотивации персонала.
• Возможно, что различные подразделения одной организации будут работать по разным моделям.
• При определенных условиях можно использовать модель аутсорсинга , совмещающую положительные черты «сдельной» и «окладной» моделей.

Остановимся более подробно на последней модели. Описанные выше «сдельная» и «окладная» модели по умолчанию исходили из того, что необходимые для выполнения проекта сотрудники относятся к постоянному штату компании. Это, несомненно, оправданно, если тематика выполняемых организацией проектов примерно однородна и потому потребность в специалистах определенной квалификации ясна. Если же тематика проектов может варьироваться и сам поток проектов не является достаточно стабильным, то более жизнеспособной является модель, в рамках которой организация может привлечь по договору подряда необходимых внештатных сотрудников, с которыми заранее установлены или могут быть за разумный срок установлены партнерские отношения.

В модели аутсорсинга к постоянному штату организации относятся сотрудники, занимающиеся продажей проектов, высококвалифицированные руководители проектов широкого профиля и ассистенты; вне штата — сотрудники со специальной квалификацией. Экономическая картина в этой модели представляется достаточно гармоничной: дорогие «системообразующие» штатные сотрудники и дешевый аппарат ассистентов работают по «окладной модели» и, собственно, «делают бизнес» организации; внештатные сотрудники работают по «сдельной» модели, генерируя затраты только по мере необходимости.

Модель аутсорсинга достаточно распространена среди организаций, занимающихся новыми типами проектных работ и услуг (PR, маркетинг, консалтинг, дизайн). Например, по такой модели в 1998-2005 гг. в России выполнялся масштабный проект TERF , состоявший в реальности из нескольких десятков консалтинговых проектов на различные темы (маркетинг, повышение эффективности производства, финансовое управление, информационные технологии, управление персоналом и др.).

Как выбрать и внедрить оптимальную модель?

Для того чтобы определить, какая из моделей наилучшим образом подойдет Вашей организации, необходимо получить ответы на следующие вопросы:

При внедрении той или иной модели управления экономикой отдельных проектов и организации в целом необходимо:

• Определить основные контрольные показатели эффективности проектов, подразделений и организации в целом.
• Классифицировать виды затрат, относимых на проект, выделить среди них прямые и косвенные.
• Разработать форму бюджета проекта, бюджета подразделения/организации.
• Описать в регламенте порядок прогнозирования, планирования, учета и контроля исполнения бюджета проекта и бюджета подразделения/организации, зафиксировать ответственность должностных лиц организации за управление бюджетами.
• Выполнить необходимые шаги по автоматизации бюджетного управления.

Итоги

При всем многообразии видов организаций, деятельность которых организована по проектному принципу, и видов выполняемых ими проектов хорошо зарекомендовали себя на практике немногочисленные модели управления экономикой проектов и организации в целом. Это:

• «сдельная» модель, в которой оплата труда штатного сотрудника организации складывается из заранее оговоренных стоимостей отдельных выполняемых им заданий, при этом не ведется учет рабочего времени сотрудника;
• «окладная» модель, в которой штатный сотрудник организации получает оклад вне зависимости от объема выполняемых заданий, но ведется детальный учет рабочего времени сотрудника;
• модель аутсорсинга, в которой штатные сотрудники работают по «окладной», а внештатные — по «сдельной» модели.

Каждая из моделей эффективна в определенных условиях, зависящих от специфики выполняемых проектов, персонала и бизнес-позиции организации. Анализ этих условий, а также учет изложенной практики позволит организации выбрать наиболее подходящую для нее модель.

1 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Третье издание, 2004, разд. 1.2.1.

2 Комплексный контракт на инжиниринг (Engineering), поставку (Procurement), строительство (Construction) и управление проектом (Management).

3 Разумеется, принимаясь за проект, помимо операционных экономических выгод организация часто преследует стратегические выгоды (освоение нового продукта, создание «ноу-хау», выход на новые рынки). В последнем случае операционная убыточность означает, по сути, инвестиции организации в проект, направленные на получение операционных выгод в будущем.

4 Нормативные документы, разрабатываемые отраслевыми институтами и утверждаемые профильными ведомствами.

5 Система сметного ценообразования на основе ведомственных норм, существующая в России, была метко охарактеризована специалистами как «инструмент, который позволяет заказчику издеваться над подрядчиком». Как известно, «асы»-сметчики, абсолютно законно пользуясь существующей нормативной базой, могут варьировать сметную стоимость работ до 20% в обе стороны.

7 Лист учета рабочего времени, в котором, в отличие от табеля, указывается не просто время присутствия сотрудника на работе, а распределение этого времени по отдельным работам, заданиям и т.п.

8 Российский фонд фундаментальных исследований.

9 Международный научно-технический центр.

10 Медицинский радиологический научный центр Российской академии медицинских наук, г. Обнинск.

11 НПО (г. Санкт-Петербург) выполняет широкий спектр работ: НИР, ОКР, разработка проектно-конструкторской документации, программирование и др. По просьбе руководства НПО подробная информация об организации не указывается.

12 Научно-исследовательский и проектно-изыскательский институт «Новосибирсктеплоэлектро-проект» (г. Новосибирск) входит в состав ОАО «Сибирский ЭНТЦ», относящегося к Группе Е4, и занимается проектированием инженерных систем, геодезическими, геофизическими, буровыми работами, проектированием, монтажом, обслуживанием электрических сетей и систем.

13 ОАО «Инвестиционная Энергетическая Компания» (г. Москва) выполняет проектно-изыскательские и строительно-монтажные работы в энергетике (высоковольтные линии, подстанции до 500 кВ, малая и средняя генерация, котельные, ТЭЦ, тепловые и паровые трассы), поставки оборудования и материалов, проекты «под ключ», организацию финансирования проектов, консультационные услуги в сфере электроэнергетики, ремонт и сервисное обслуживание.

14 ИК «СИБИНТЕК» (г. Москва) предоставляет полный комплекс услуг в области ИТ-аутсорсинга и сервисного обслуживания предприятий, системной интеграции, разработки и внедрения информационных систем, проектирования и создания ИТ-инфраструктуры, услуг связи, а также поставок оборудования.

15 Компания «МИД-консалтинг» (г. Москва) оказывает консультационные услуги в области управленческого и стратегического консалтинга.

16 Компания CiG Business Consulting (до марта 2008 года — «АксионБКГ», г. Москва) оказывает услуги в области управленческого и финансово-инвестиционного консалтинга.

17 Проект TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) по реструктуризации предприятий в рамках программы TACIS (Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States) Европейского Союза по содействию ускорению процесса экономических реформ в СНГ.

18 См., напр., Ельяшевич А.М., Жизненные ценности психологических типов.// Top-Manager, июль-август 2004, с. 74-79.