Дивизиональная структура управления: достоинства и недостатки. Дивизиональная организационная структура управления Дивизиональные структуры управления ориентированы на

Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между организационными подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставятся перед компанией её стратегией. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов предприятия. Таким образом структура связывает внешнюю - стратегическую, эффективность и внутреннюю эффективность - экономичность.

Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Поэтому структура задаёт статические системные свойства управления предприятием.

В тех случаях, когда меняется стратегия, или структура признаётся неэффективной с точки зрения задач стратегии или экономичности, происходит реорганизация. Реорганизация может менять принцип построения структуры и носить глобальный для предприятия характер, так и решать локальные проблемы отдельных подразделений и их взаимоотношений. Любая реорганизация должна способствовать повышению упорядоченности и эффективности структуры. Что, к сожалению, бывает не всегда.

Одновременно структура постоянно подвергается своего рода деградации и коррозии, неоправданно упрощающей и размывающей распределение задач, полномочий и ответственности. Тем самым параллельно с процессом организации и повышения эффективности в структуре происходит процесс дезорганизации и разрушения. Поэтому любая формальная организационная структура всегда отличается от фактической структуры. И любая реорганизация требует анализа как формальной структуры, так и фактической, и их сопоставления.

Возникновение структур дивизионного типа

В начале прошлого века в связи с усложнением производственных процессов и развитием рыночных отношений возникла необходимость в новых способах управления. Крупные компании начали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством обязанность заниматься стратегиями развития, научно- исследовательскими разработками, финансовой и инвестиционной политикой и т.д. Так появилась новая разновидность модели иерархического типа – дивизиональная (дивизионная) структура управления .

Впервые дивизионные структуры управления стали применяться в конце 20-х годов ХХ века на предприятиях General Motors, в 60-70-е годы они получили распространение на Западе, а к середине 80-х годов, по разным оценкам, 95% компаний из числа самых крупных в мире стали использовать эту модель управления на своих предприятиях.

Особенности структуры

Дивизионная система управления включает в себя крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения (дивизионы), имеющие оперативно-производственную самостоятельность и несущие ответственность за получение прибыли.

Понятие дивизиональной структуры пришло из армии, как и многие понятия теории управления. Особенностью дивизии, как армейского подразделения, является наличие в нём набора подразделений, относящихся к разным родам войск. Также и в дивизиональной организационной структуре в каждом дивизионе присутствует набор разных функциональных подразделений: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, МТС, кадры и т.д., позволяющих каждому дивизиону вести самостоятельную хозяйственную деятельность и являться центром прибыли.

Главная идея дивизионной системы – отделить оперативный уровень управления от стратегического путем перераспределения двух составляющих содержания управления: ответственности и полномочий. Для этого дивизионам предоставляется хозяйственная и автономная самостоятельность и возлагается ответственность за производство и сбыт продукции. Ответственность и полномочия в дивизионной системе переходят от руководителей централизованных функциональных подразделений организации к руководителям дивизионов, что дает возможность высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических задач.

Типы структуры

Дивизионная система управления является следствием усложнения организаций в плане производимого продукта, дифференциации потребителя и географии деятельности. Это стало основанием для создания трех основных типов дивизионных структур управления: продуктовой, потребительской и региональной . Существует также смешанная дивизионная структура управления , которая сочетает в себе элементы трех основных типов.

Дивизионная продуктовая структура управления занимается вопросами производства продукта: технологией изготовления, закупкой и транспортировкой сырья, хранение готовой продукции и т.д. В большой компании, производящей большое количество разных продуктов, ответственность за выпуск каждого из них возлагается на определенный дивизион, а руководители центральных подразделений переходят в частичное подчинение к руководителям дивизионов, поскольку дивизион представляет собой центр прибыли.

Дивизионная потребительская структура управления группируется вокруг определенных типов потребителей. Так, например, в банках это могут быть индивидуальные клиенты, корпоративные клиенты, другие банки, прочие финансовые учреждения.

Дивизионная региональная структура управления используется в том случае, когда управлять деятельностью организации из единого центра сложно из-за того, что деятельность компании происходит в регионах, значительно отличающихся друг от друга по территории, традициям, языку и т.д.

В российской практике дивизиональная структура является актуальной моделью, ее часто называют «внутренним холдингом». Введение такой модели оказалось современным и правильным решением, поскольку это помогло устранить многие противоречия, оставшиеся от ранее использовавшихся «советских» систем управления. В данном случае дивизионная структура разбивает сложную неповоротливую организацию на отдельные блоки, в которых на ином уровне и быстрее решаются локальные задачи.

Дивизиональная (дивизионная) структура управления предприятия

Преимущества и недостатки структуры

Преимуществами дивизионной структуры управления можно считать:

Отделение оперативного управления от стратегического, что дает менеджменту возможность сконцентрироваться на стратегическом управлении;
- упрощается иерархия наверху организационной пирамиды;
- у дивизионов появляется возможность сконцентрироваться на продукте, потребителе или регионе, что позволяет приблизить сложную организацию к ее внешней среде;
- дивизионы ориентируются на результат вследствие четкого осознания особенностей продукта, потребителя или региона;
- улучшаются коммуникации внутри дивизиона;
- появляется возможность личного роста руководителей дивизионов вследствие расширения меры их ответственности и полномочий.

Но в то же время критики отмечают противоречивость дивизионной структуры управления и указывают на ее довольно серьезные недостатки:

Упрощение иерархии наверху организационной пирамиды является теоретическим допущением, но на практике приводит к усложнению иерархии вследствие создания промежуточных уровней менеджмента для координации работы дивизионов;
- возможность возникновения конфликта целей высшего менеджмента и дивизионов, так как интересы высшего руководства и дивизионов никогда не совпадают;
- возможность возникновения конфликтов между дивизионами, особенно в случае дефицита ресурсов, которые распределяются централизованно;
- в организации ослабляются горизонтальные связи, и деятельность дивизионов координируется только вертикально, т.е. высшим менеджментом;
- увеличение издержек на менеджмент, которые возникают вследствие увеличения численности управленческого персонала в дивизионах, дублирования одних и тех же функций в разных дивизионах, общего повышения затрат на содержание управления;
- усложнение иерархии внутри дивизиона, поскольку расширяется число его функций и полномочий;
- ограничение личного роста специалистов внутри дивизионов.

Дивизиональные структуры управления - наиболее совершенная разновидность организационных структур иерархического типа.

Дивизиональная структура характеризуется полной ответственностью руководителя отделения за результаты деятельности возглавляемого им подразделения. В связи с этим важное место в управлении дивизиональной структурой занимает не руководитель функционального подразделения, а руководитель, возглавляющий производственное отделение.

Типы дивизиональных структур

Структуризация фирмы по дивизионам производится обычно по одному из трех принципов:

• По продуктовому принципу: с учетом специфики выпускаемой продукции или оказываемых услуг,
• В зависимости от ориентации на определенного потребителя,
• По региональному принципу: в зависимости от обслуживаемой территории.

В связи с этим выделяют три соответствующих типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры;
• структуры, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

В дивизионально-продуктовой структуре полномочия руководства производством и сбытом конкретного продукта или услуги передаются одному руководителю, являющегося ответственным за этот вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, технической, бухгалтерской, снабженческой, маркетинговой и т. п.) отчитываются перед управляющим по данному продукту.

Компании с подобной структурой способны быстро реагировать на изменения конкурентных условий, технологии и спроса. Деятельность по производству какого – либо вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ (рис. 1).

Возможным недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом из продуктовых отделений созданы свои функциональные подразделения.

Рис. 1. Продуктовая дивизиональная структура

При построении организационных структур, которые ориентированы на потребителя, подразделения группируют вокруг конкретных групп потребителей (например, продукция производственно-технического или культурно-бытового назначения). Целью такой организационной структуры является удовлетворение потребностей конкретного потребителя так же хорошо, как это делает фирма, которая обслуживает лишь одну их группу.

Если же деятельность фирмы распространена на несколько регионов, в которых необходимо использовать разные стратегии, то следует формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, или дивизионально-региональную структуру (рис. 2).

Рис. 2. Региональная дивизиональная структура

Деятельность компании в некотором регионе в таком случае должна быть подчинена соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность перед высшим руководством. Дивизионально-региональные структуры облегчают решение проблем, которые связаны с местными обычаями, особенностями социально-экономической среды и законодательства региона. Деление по территориальному принципу создает условия для подготовки управляющих кадров отделений непосредственно на месте.

Преимущества дивизиональных структур управления

Среди ключевых преимуществ данного типа организационной структуры можно выделить:

• применение дивизиональной структуры позволяет фирме уделять определенному продукту, потребителю или региону столько внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, что позволяет ей быстро реагировать на изменения, происходящие во окружающей среде, адаптироваться к постоянно меняющимся условиям;
• данный вид структуры управления ориентируется на достижение конечного результата деятельности компании (производство конкретного вида продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретных региональных рынков); снижение сложности управления, с которой сталкивается высшее звено управления;
• разделение оперативного и стратегического управления, в результате чего высшее руководство сконцентрировано на стратегическом управлении и планировании;
• отнесение ответственности за прибыль на уровень дивизиона, децентрализация принятия оперативных управленческих решений, данная структура позволяет руководству приблизиться к проблемам рынка и улучшить коммуникации;
• развитие широкого мышления, гибкого восприятия и предприимчивости у руководителей дивизионов.

Недостатки дивизиональных структур

Среди ключевых недостатков данного типа организационной структуры можно выделить:

• дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности. Они требуют формирования промежуточного уровня менеджмента с целью координации работы дивизионов;
• цели отделений противопоставляются общим целям развития фирмы, несовпадение в многоуровневой иерархии интересов "верхов" и "низов";
• возможность возникновения конфликтов между отделениями, в частности, при дефиците централизованно распределяемых ресурсов; низкая координация деятельности дивизионов, штабные службы разобщены, а горизонтальные связи слабы;
• неэффективность использования ресурсов, невозможность их использования в полной мере по причине закрепления ресурсов за конкретным подразделением; рост затрат на содержание аппарата управления вследствие дублирования функций в подразделениях и соответствующего роста численности персонала;
• затруднение в осуществлении контроля сверху вниз; многоуровневость иерархии и в рамках самого дивизиона, действие в них недостатков линейно-функциональных структур ;
• ограничение профессионального развития сотрудников подразделений, поскольку коллективы их не столь велики, как при применении линейно-функциональных структур на уровне компании.

Отметим, что более эффективно использовать дивизиональные структуры управления при следующих условиях:

• в компании крупного размера, при расширении производственно-хозяйственных операций;
• в компании с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
• в компании с диверсифицированным производством;
• в компании, в которой производство слабо подвергается колебаниям рыночной конъюнктуры и от технологических нововведений мало зависит;
• при интенсивном проникновении компании на зарубежный рынок, т. е. в компании, осуществляющей свою деятельность в международных масштабах, на нескольких рынках одновременно в странах с разными социально-экономическими системами и законодательством.

Дивизиональная организационная структура (англ. divisional structure ) предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами . Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Дивизионная система управления является следствием усложнения организаций в плане производимого продукта, дифференциации потребителя и географии деятельности. Это стало основанием для создания трех основных типов дивизионных структур управления: продуктовой, потребительской и региональной . Существует также смешанная дивизионная структура управления , которая сочетает в себе элементы трех основных типов.

дивизионально-продуктивные структуры;

организационные структуры, ориентированные на потребителя;

дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя , подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов , в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т.е. применять дивизионально-региональную структуру.

Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур , в основу построения которых заложен глобальный подход:

1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок. Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т.п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

2. Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения. при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

3. Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие преимущества и недостатки дивизиональных структур управления:

Преимущества :

использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Дивизиональная структура управления подразумевает четкое разграничение функций внутри компании. Она имеет место тогда, когда в качестве главного критерия объединения сотрудников выступает производимая продукция.

Появление подробной структуры обусловлено резким увеличением размера компании, диверсификацией внутри нее, усложнением процессов производства при изменении окружающей среды. Рассмотрим основы формирования, преимущества, недостатки и типы подобных структур.

Концепция

Дивизиональная структура управления входит в группу промежуточных инструментов организации производства. При этом она является иерархической. В то же время она представляет собой систему, которая характеризуется большей гибкостью и разнообразием. В некоторых источниках подобное разделение иногда называют децентрализацией.

Впервые организационная структура этого типа была введена на семейном предприятии PS Du Pont (1920-е годы), а затем в General Motors. Там была децентрализована структура путем сегментирования производства по социально-экономическим группам прибыльных покупателей.

Главная особенность структуры заключается в том, что каждая цепочка управления по функциям сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне.

В ней четко разграничены управления по отдельным продуктам, функциям. Иногда ее называют товарной структурой, программной, самостоятельной для бизнес-единиц.

Она является совершенной разновидностью иерархических вариантов.

Где применяется

Основная область применения: многопрофильные компании, предприятия с отдельными филиалами по регионам, фирмы, работающие со сложными инновационными проектами.

Дивизиональная структура управления широко используется в крупных коммерческих организациях, в основном в международных корпорациях, что является одним из их многочисленных преимуществ. Ее применение позволяет приблизить центры принятия решений к тем местам, где возникают проблемы. Благодаря данной структуре решения принимаются быстрее, а хорошее знание ожиданий ближайшего окружения, внешних и внутренних условий, в которых работает организация, облегчает принятие правильных вариантов. Очень важно, чтобы существовала независимость управленческого персонала филиала, а также его ответственность за конечные результаты, которые должны быть мотивирующими и создавать стимулы для решения всех вопросов.

Дивизиональная структура управления также создается, когда у компании возникают проблемы, связанные с ростом и диверсификацией производства. Менеджеры должны найти способ устранить недостатки функциональных вариантов. Они выбирают отдельное производство в компании, которое производит продукцию для определенных сегментов рынка и клиентов. Структура подразделения состоит из более мелких отделов, которыми легче управлять. Управление ими осуществляется руководством и администрацией, которая поддерживает их финансовыми и юридическими факторами и контролирует, координирует деятельность.

Филиалы независимы в определенной области друг от друга. В каждом из них могут быть различные отделы, что зависит от специфики.

Возможности применения дивизиональной структуры управления организацией следующие:

• В крупных компаниях при расширении хозяйственной деятельности.
• На производствах с широкой номенклатурой продукции.
• В организациях с диверсификацией.
• В компаниях, на деятельность которых технологические новшества мало влияют.
• При выходе на зарубежный рынок.

Недостатки

Среди основных недостатков дивизиональной структуры управления можно выделить:

• Необходимость наличия качественных руководящих кадров.
• Сложность координации между отделами.
• Дублирование функций приводит к росту управленческих затрат.
• Единая политика и возможности ее реализации усложняются.
• Персонал является разобщенным.
• Иерархичность.
• Возможность возникновения конфликтов между отдельными подразделениями.
• Неэффективность использования ресурсов по причине их закрепления за конкретным продуктом, регионом.
• Ограничение профессионального развития работников.
• Нет возможности использовать эффект масштаба.
• Уровень технической специализации по функциональным отделам невысок.
• Мало возможностей приобретения опыта.
• Проблемы согласованности действий.

Преимущества

Среди основных достоинств дивизиональной организационной структуры управления можно выделить следующие:

• Самая тесная связь процессов производства и потребления.
• Эффективная реакция на изменения внешней среды, успешная адаптация.
• Повышение координационных процессов между подразделениями.
• Появление конкурентных преимуществ у подразделений.
• Ответственность четко разграничена.
• Независимость, самостоятельный характер подразделений.
• Упрощение работы высшего управления фирмы.
• Упрощение коммуникаций внутри компании.
• Концентрация внимания на конкретный продукт, потребителя, регион, что дает возможности специализации.
• Ориентация на достижение максимального конечного результата.
• Разделение оперативного и стратегического управления.
• Широта мышления руководства, гибкость восприятия ситуации.

Основы формирования

Критерием выделения дивизиональной структуры управления предприятия является способ децентрализации прав и обязанностей. Разделение обычно сопровождается группировкой субъектов и состоит в выявлении внутренних организационных сегментов (подразделений) с высокой степенью независимости.

Подразделения являются относительно независимыми единицами, а в некоторых случаях могут даже обладать правосубъектностью (например, центры прибыли или затрат: их функционирование оценивается на основе доходов или эффективности). Менеджеры имеют полномочия принимать решения с точки зрения функций, которые оказывают наибольшее влияние на успех в сфере их деятельности (чаще всего это производство, продажи, закупки).

Схема и характеристики

Характеристика формирования дивизионального типа структуры управления отражена в таблице ниже.

Разновидности

Используются три основных принципа для разделения внутри данной структуры:

• Продуктовый: по специфике продукции или услуг.
• Ориентация на потребителя.
• Ориентация по регионам (территория обслуживания).

По данным принципам выделяют следующие типы дивизиональных организационных структур управления:

• Дивизионально-продуктовые.
• Ориентированные на потребителя.
• Дивизионально-региональные варианты.

Особенности линейно-дивизиональной структуры

Линейно-дивизиональная структура управления может быть представлена вариантом, ориентированным на потребителя.

Подразделения:

• Для сельского населения.
• Для городского населения.
• Для частных лиц.

Этими отделами управляет один руководитель, например, директор компании, хотя в каждом из них есть начальник (ответственное за функционирование подразделения лицо). Данная структура создается там, где производимая продукция однородна, но может быть адаптирована под запросы отдельных потребителей. Цель такого варианта управления заключается в удовлетворении потребностей конкретных групп клиентов. Отдельный дивизион обслуживает самостоятельный рынок потребителя.

Особенности функционально-дивизиональных вариантов

Дивизионально-продуктовые варианты относятся к функционально-дивизиональным структурам управления. В данном случае руководство производством и сбытом конкретного продукта сосредоточено в руках одного менеджера, который несет ответственность за итоги работы по данному продукту. Отдельные функциональные службы по этому продукту отчитываются перед руководством. Подобные структуры быстро реагируют на изменения среды и условий конкуренции, технологии и спроса. Координация работ улучшена за счет сосредоточения управлениями всеми процессами в одних руках.

Недостатком функционально-дивизиональной структуры управления является рост затрат при дублировании функций для разных продуктов.

Пример такой структуры представлен в таблице ниже.

К данному типу структур также относится и региональный тип. Она формируется по территориальному принципу. Структура отражена в таблице ниже.

В каждом регионе деятельность компании подчиняется отдельному руководителю, ответственному за деятельность филиала. С помощью таких структур облегчается решение проблем, которые связаны с местными обычаями, особенностями среды и климата.

Сравнение с матричной структурой

Матричная структура является одной из форм организационных вариантов управления компанией. Она основана на пересечении двух критериев слияния. Функциональные отделы составляют основу для создания матрицы. В зависимости от профиля деятельности компании ключевым критерием разделения указанных групп является продукт или временный отдел, занимающийся конкретной задачей.

Данный вид структур был введен в шестидесятые годы в космической отрасли. НАСА сыграло новаторскую роль в данном вопросе. Форма матрицы чаще всего строится вокруг проблем или проектов, в которых участвует организация. Они включаются в строки матрицы. Столбцы являются эквивалентами повторяющихся функций.

Структура матрицы применима в случае необходимости реализации определенных специальных проектов, требующих создания рабочих команд. Их члены являются сотрудниками постоянных организационных подразделений.

Прикрепление работников может осуществляться на основании:

• Полное исключение из родительской компании на время выполнения проекта и абсолютное подчинение руководителю назначенной команды.
• Двойное подчинение сотрудников: как руководителю материнской компании, так и начальнику группы (это решение соответствует типичным матричным структурам).

Каждый сотрудник - это одно из звеньев в матричной структуре. Он является членом команды проекта и функционального отдела. Результатом этой двойной принадлежности является факт наличия нескольких начальников. Матрица организационной структуры является довольно сложным делом. Не каждая компания может успешно это реализовать. Использование такой структуры может привести к положительным и отрицательным явлениям в данной организации.

Сравнение матричной и дивизиональной структур управления позволяет выявить следующие особенности первой:

• Когда внешняя среда компании оказывает на нее сильное давление, например, в случае высокой конкуренции на рынке. Предпринимая комплексные действия со всеми ячейками матричной структуры, можно быстро и эффективно привлечь внимание потребителей к производимым товарам.
• В ситуации, когда на предприятии обрабатывается бесчисленное количество данных и информации. Использование этой структуры значительно облегчает разделение обязанностей и координацию выполняемых задач.
• Когда ресурсы, которыми владеет организация, ограничены, матричная структура оказывается выгодным решением. Благодаря ее применению из ограниченных ресурсов, например, производственных специалистов, можно использовать не только отдел, производящий продукт А, но и производящий продукт Б.

Несмотря на трудности, сопровождающие создание динамически функционирующей матричной структуры, она работает на предприятиях и часто способствует достижению успехов и ускорению сроков реализации предполагаемых проектов.

Пример структуры

Ниже в таблице представлен пример дивизиональной структуры управления на производственном предприятии.

Сравнение разных видов структур

В таблице представлено сравнение разных видов структур компаний.

Линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления отличаются друг от друга тем, что при первом варианте выстраивается четкая иерархия, которая строится на функционале сотрудников. При втором варианте предприятие делится на дивизионы, у каждого из которых есть свой бюджет.

Заключение

Рыночные тенденции, децентрализация процессов управления, устаревание информации, технологические новшества и прочие динамические процессы обуславливают возникновение высоких требований к системе менеджмента в современных компаниях. Поэтому формирование рациональной структуры управления является очень важной задачей.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

Дивизионально-продуктивные структуры;

Организационные структуры, ориентированные на потребителя;

Дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения).

Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Продуктовая дивизиональная структура

Рисунок 1. Продуктовая дивизиональная структура

Региональная дивизиональная структура

Рисунок 2. Региональная дивизиональная структура

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру.

Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

1. (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок.

Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется.

Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура

Рисунок 3. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура

2. Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения. при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции.

Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Глобальнориентированная региональная структура

Рисунок 4. Глобальнориентированная региональная структура

3. Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа.

Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие преимущества и недостатки дивизиональных структур управления:

Преимущества:

Использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

Отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

Перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

Развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

- дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

Противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

Возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

Неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

Затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

Возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

В компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

В компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

В компаниях с сильно диверсифицированным производством;

в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

При интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.