Этапы управления текучестью в порядке их реализации. Управление текучестью персонала организации

Никитина Екатерина Евгеньевна

и администрирования, Сибирский Государственный Аэрокосмический Университет имени академика М. Ф. Решетнева,г. Красноярск

Стародымова Анастасия Владимировна

магистрант, Международная высшая школы инновационного бизнеса

и администрирования, Сибирский Государственный Аэрокосмический Университет имени академика М. Ф. Решетнева, г. Красноярск

E - mail : nastena 2328@ mail . ru

Подвербных Ольга Ефимовна

научный руководитель,д.э.н. профессор, Международная высшая школы инновационного бизнеса и администрирования, Сибирский Государственный Аэрокосмический Университет имени академика М.Ф. Решетнева, г. Красноярск

Текучесть персонала представляет собой одну из частей общего движения трудовых ресурсов в экономике. Это особая, самостоятельная форма движения, состоящая из неорганизованных увольнений работников из организаций в связи с расторжением трудового договора по инициативе работника или работодателя, а также по независящим от воли сторон обстоятельствам .

На сегодняшний день текучесть персонала является одной из главных проблем любого бизнеса, так как влечет за собой снижение производственных показателей, эффективности работы, и, как следствие, немалые финансовые потери. По экспертным оценкам, повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 70 % средних и крупных компаний России .

Всю деятельность по управлению текучестью персонала в рамках кадровой политики предприятия можно представить в виде следующих этапов:

Этап 1. Определение уровня текучести персонала.

На этом этапе главным является ответ на вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим и социальным потерям, недополучению прибыли предприятием? При определении уровня текучести необходимо принять во внимание факторы, которые могут оказывать влияние на уровень текучести, среди них могут быть: технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Так же большое влияние на уровень текучести оказывает отраслевая принадлежность. По данным исследований, в России для производственной сферы нормальным считается уровень (коэффициент) текучести кадров, не превышающий 10‑20 % в год, в активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20 %. Для IT‑компаний норма текучести составляет 8 – 10 %, в розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30 %. В гостинично-ресторанном бизнесе самый высокий процент текучести – 80 % ‑ и это признается специалистами нормальным значением. В банковском секторе уровень текучести составляет 7‑10 %. В аптечных организациях текучесть колеблется от 10 до 25 %. Меньше всего проблем с непостоянством сотрудников наблюдается в энергетическом и добывающем секторе .

Проводить анализ динамики трудовых показателей предприятия целесообразно за максимально возможный период времени, так как главная задача этого анализа - выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

Этап 2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью персонала. Это один из наиболее трудоемких, но важных этапов анализа, связанный с обработкой большого количества внутрифирменной информации.

По возможности необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в основном складывается из следующих показателей:

• потери рабочего времени ‑ период между увольнением сотрудника и принятием нового, в течение которого рабочее место не функционирует;
• потери, вызванные проведением процедуры увольнения- выплаты выходных пособий увольняющимся работникам;
• затраты рабочего времени сотрудника службы персонала на оформление увольнения сотрудника;
• возможные потери, связанные с судебными издержками при незаконном увольнением сотрудника и последующим его восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;
• возможные прямые затраты связанные с привлечением кадрового агентства к поиску кандидатов на вакантное место;
• потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место собственными силами ‑ временные затраты сотрудника кадровой службы на поиск кандидатов;
• затраты на отбор кандидатов - затраты рабочего времени специалиста кадровой службы, осуществляющего процедуру отбора;
• затраты на обучение принятого на работу сотрудника - затраты связанные с трудовой адаптацией сотрудника, с обучением на рабочем месте различными способами (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);
• затраты на обучение с отрывом от производства;
• затраты связанные со «скрытой текучестью» ‑ снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться.
• затраты на формирование социально-психологического климата в коллективе для построения стабильного трудового коллектива. В настоящее время руководство многих компаний большое внимание уделяет сплочению коллектива – проводятся командообразующие тренинги, организуются совместные корпоративные мероприятия (праздники, посещение спортзала). Эту статью затрат и составляют средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели .

Оценив размер убытков их сопоставляют с затратами на устранение причин излишней текучести кадров.

3 этап. Определение причин текучести кадров. Ключевыми причинами высокого уровня текучести персонала на предприятии могут быть:

1)специфика производственно-хозяйственной деятельности предприятия или отраслевая специфика;

2)наличие проблем в системе управления предприятием.

Если выявлена первая причина, то никаких решений не требуется, так как высокий уровень текучести всё равно останется, поскольку он является субъективным.

Вторая причина требует поиска «узких» места в системе управления предприятием.

Анализ причин увольнения сотрудников может базироваться на двух аспектах:

Первый основан на разделении оснований увольнения по законодательному принципу - основания расторжения трудовых отношений, перечисленные в КЗоТ РФ. При этом основания будут соответствовать только перечисленным в КЗОТе: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин (п 4.,.ст 33 КЗОТ), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии (п 7.,ст 33 КЗОТ), по сокращению численности (п 1., ст. 33 КЗОТ), выход на пенсию, в связи со смертью, некоторые другие .

Выявить такие причины может помочь анализ кадровой статистики предприятия. Сравнить полученные данные можно с аналогичными данными других предприятий или с данными по отрасли в целом.

Второй аспект связан с выявлением истинных мотивов увольнения работников. Необходимо выявить реальные причины, побуждающие работника принять решение об увольнении. Статистика кадровой службы не содержит полноценную информацию по данному вопросу, поскольку только основание «по собственному желанию» может подразумевать точень широкий спектр причин: неудовлетворенность уровнем оплаты труда, причины личного характера, задержки выплаты заработной платы, тяжелые и/или опасные условия труда, неудобный график работы, удаленность места работы .

4 этап. Разработка системы мероприятий по снижению излишней текучести и совершенствованию процедуры найма и увольнения сотрудников.

Данные мероприятия можно разделить на три основные группы:

• технико-экономические мероприятия - улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, совершенствование организации и управления производством, механизация отдельных процессов труда и др.);
• организационные мероприятия - совершенствование процедур приема и увольнения работников, формирование системы карьерного роста и повышения квалификации сотрудников как внутри компании так и вне и др.);
• социально-психологические мероприятия – среди которых совершенствование методов и стилей руководства, работа по улучшению взаимоотношений в коллективе, формирование системы морального поощрения, работа по развитию и укреплению командного духа коллектива и др.

Одним из возможных направлений работы может быть организация помощи увольняемым сотрудникам. Такая помощь может быть психологической, консультационной, информационной и будет оказываться сотрудниками кадровой службы предприятия.

Цель такой работы ‑ помочь сотруднику максимально «мягко» пройти процедуру увольнения и в возможно короткие сроки найти новую работу, а так же психологическая поддержка увольняемого.

Сотрудник кадровой службы предприятия как профессионал в данной сфере может предоставить пакет информации, документы, консультацию. Он может помочь будущему кандидату составить резюме и подготовиться к предстоящим собеседованиям. Может помочь разместить резюме кандидата на соответствующих интернет-порталах, в реестре службы занятости, а так же распространить информацию о кандидате среди кадровиков других предприятий, с которыми он лично общается или сформировать список организаций, которые в настоящий момент ищут сотрудника с соответствующими знаниями и опытом.

Такие мероприятия не требуют значительных материальных затрат, в то же время они могут помочь:

• снизить возможное количество судебных исков и выплат по ним от уволенных сотрудников;
• уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
• сформировать имидж компании как положительного работодателя;
• остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5. Определение эффективности предложенных мероприятий. На заключительном этапе очень важно сравнить издержки, связанные с проведением разработанных мероприятий с потерями, связанными с высоким уровнем текучести персонала. Критерий оценки эффективности предложенного проекта будет такой-же как и при оценке любого другого бизнес-проекта ‑ если затраты на его реализацию превышают предполагаемый экономический эффект, то необходимо провести поиск других, более экономически-целесообразных и менее затратных вариантов совершенствования работы с персоналом .

Список литературы

1. Авчиренко Л. К. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. – 482 с.
2. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. 2011. ‑ № 2. – С. 48‑59.
3. Романов В. Плюсы и минусы текучести кадров // Кадровик. Кадровый менеджмент. ‑ 2011. ‑ № 11. – С. 94‑107.
4. Скавитин А. В. Методические подходы к управлению текучестью кадров // Кадры, персонал. ‑ 2010. ‑ № 6. – С. 54‑61.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.

В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.), так называемая активная текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) - пассивная текучесть.

В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом. Издержки на текучесть включают: а) потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации; б) потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере общественного труда; в) растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий; г) излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Важным вопросом при исследовании текучести является рассмотрение качественного состава увольняющихся с использованием одного из вариантов классификации персонала организации по критерию эффективности ее сотрудников:

10% от общей численности - «звезды», наиболее эффективные

и амбициозные сотрудники, требующие высокой заработной

• 20% от общей численности - сотрудники «выше среднего»; эффективность их деятельности составляет 70-80% от «звезд». Часть из них со временем может перейти в группу «звезд»;
• 40% от общей численности - «крепкие середняки»; эффективность на уровне 50-70% от «звезд». Как правило, такие сотрудники работают в компании долго, не склонны к перемене мест, причиной их ухода чаще всего становятся глобальные события в их жизни или в жизни компании;
• 20% от общей численности - сотрудники «ниже среднего»; эффективность на уровне 30-50% от «звезд». Часть данной категории персонала способна перейти в число «крепких середняков»;
• 10% от общей численности - «аутсайдеры»; эффективность менее 30% от «звезд». Как правило, они подлежат увольнению. Поданным исследований, проведенныхАуанГарепоппе! , наибольший риск и вероятность увольнения имеют группы «звезды» и «аутсайдеры». При этом увольнение «аутсайдеров» будет относиться к пассивной текучести, увольнение сотрудников из группы «звезды», скорее всего, явится активной текучестью.

По мнению Л. Эндсли, цикличность текучести кадров условно можно разбить на три стадии, каждая из которых имеет собственные временные рамки и вымывает из компании разное количество специалистов :

• 1. Стадия подтверждения. Наибольшее число увольнений приходится на начальный этап работы сотрудника в компании, когда происходит его первичная ассимиляция и подтверждение компетентности. На стадии подтверждения (первые год-полтора работы) текучесть кадров может достигнуть 30%. Основными причинами ухода на этой стадии служат несоответствие квалификации нового сотрудника должностным требованиям, неприятие им корпоративной культуры, разочарование в компании и коллективе. Положительный аспект увольнений на этой стадии заключается в том, что из компании уходят сотрудники с низким потенциалом развития или по каким-либо причинам не вписывающиеся в корпоративную среду.
• 2. Стадия консолидации. Если предыдущая стадия благополучно пройдена сотрудником, то в течение второго и третьего годов работы он закрепляет достигнутое и одновременно готовит стартовую площадку для будущего: изучает внутренние и внешние возможности служебного роста и удовлетворения своих потребностей. Если его надежды не оправдываются, то он пополняет ряды уволившихся по собственному желанию. Причины увольнений на этом этапе кроются в возможном несовершенстве кадровой стратегии компании - сотрудники пишут заявления об увольнении, убедившись, что их возможности и квалификация не будут востребованы на 100%. Поводом может послужить и неудовлетворенность системами материального и морального стимулирования, отсутствие сбалансированности между занятостью на работе и семьей, а также разочарование в имидже компании и возможностях собственного роста. Текучесть кадров на стадии консолидации колеблется между 20 и 25%. На этом этапе уходят сотрудники с высоким потенциалом развития в данной компании.
• 3. Стадия нового импульса. Этот этап работы сотрудника в компании с полным правом можно назвать прорывом в его карьере. Он наступает на четвертый-пятый год его работы. На этом этапе происходят серьезные изменения в карьере сотрудника: он получает новые обязанности и повышение в должности, у него меняется наставник, он направляется на стажировку. В этот же период удовлетворяются его долгосрочные финансовые потребности. Если же прорыва не происходит или он неадекватен результатам работы сотрудника, то у человека возникает ощущение застоя карьеры и общей неудовлетворенности работой. Он полагает, что достиг потолка в своем развитии в конкретной компании и ожидать от нее больше нечего. Показатель текучести кадров на этой стадии не превышает 10-15%. Однако коварство этого этапа заключается в том, что компанию покидают ключевые сотрудники, в развитие которых компания уже вложила немалые силы и средства.

Можно с уверенностью сказать, что текучесть персонала поддается прогнозированию и управлению на разных стадиях развития компании и работы ее персонала. Ориентируясь на приведенную цикличность, можно обоснованно и своевременно применять разные способы удержания специалистов - от проведения ориентации для новых сотрудников до ротации или перераспределения должностных обязанностей.

Основные негативные и позитивные последствия текучести персонала организации представлены в табл. 8.10.

Итак, текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся/уволенных сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала.

Проводя такого рода оценку, важно понимать, что полное отсутствие текучести - это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации. Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности организации, такая картина может характеризовать и си-

Основные негативные и позитивные последствия текучести персонала

организации

Негативные последствия текучести персонала организации	Позитивные последствия текучести персонала организации
Организация теряет ценного сотрудника с уникальными опытом, знаниями и навыками. Данные уникальные опыт, знания и навыки могут начать работать на конкурента организации, тем самым инвестиции компании в сотрудника оборачиваются против самой организации	Увольнение неэффективных сотрудников положительно сказывается на деятельности организации в случае, если в результате замены приходит более способный и мотивированный сотрудник
В организации могут сорваться определенные сделки, операции и прочее, которые зависели именно от личности конкретного сотрудника и не являются легко возобновляемыми даже при замене сотрудника	Обновление и внесение новых идей, способов и методов работы, управления, решения проблем
Если увольняющийся сотрудник работал с клиентами компании, то его уход может вызвать некоторое недоверие к компании со стороны клиентов. Более того, если на участке работы, где происходит постоянное общение с клиентом, наблюдается регулярная смена персонала, довольно высокая текучесть, то это влечет за собой снижение уровня сервиса на этом участке, вызывает у компании-клиента недоверие ко всей организации целиком и недовольство работой компании-исполнителя. Как следствие, организация может нести определенные потери в объеме бизнеса, вплоть до потери клиентов	Оздоровление климата в отделе и (или) в организации
Снижается эффективность увольняющегося работника перед его уходом из компании, так как ослабляется мотивация и ответственность за результат	Открытие вакансий и возможностей для перевода/повышения работающих сотрудников, что будет способствовать повышению их мотивации, а также их удержанию
После ухода сотрудника не выполняется определенный объем работы, который был закреплен за ним, возникает так называемый простой	Появляется возможность проведения реорганизации отдела/службы, что может привести к более эффективному распределению работ между исполнителями
Часть работы уволившегося/уволенного сотрудника распределяется между другими сотрудниками отдела или организации, что увеличивает их нагрузку и напряженность труда	Принятие на работу сотрудника, обладающего современными и эффективными методами и приемами работы
Увольнение одного из сотрудников может вызвать негативное психологическое влияние на других сотрудников, снижая их мотивацию, лояльность к организации	Перево^повышение работающих сотрудников позитивным образом может сказаться на их стремлении к повышению своей квалификации
Если увольняется руководитель отдела или другой значимый и авторитетный специалист, то помимо сильной демотивации подчиненных/коллег важно помнить и учитывать, что это может повлечь за собой уход ряда других сотрудников	Увольнение сотрудника может заставить руководство организации выявить причины данного увольнения и разработать меры по их скорейшему устранению
При увольнении сотрудников необходимо направлять дополнительные средства на подбор новых сотрудников для замены, на их обучение и развитие	Оптимизация численности работающих в отделе и (или) организации
Эффективность и производительность труда вновь принятых сотрудников ниже средней в период адаптации	Оптимизация затрат на подбор новых сотрудников, их обучение и развитие

туацию застоя. Излишняя текучесть - еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие.

На сегодняшний день, несмотря на нужды практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления текучестью персонала.

Упрощенно процедуру управления текучестью персонала можно представить в виде схемы (рис. 8.4).

Рассмотрим содержание каждого из представленных этапов процедуры управления текучестью персонала более подробно.

Первый этап посвящен оценке текучести персонала. Количественно оценивая текучесть персонала , следует использовать следующие основные показатели.

1. Коэффициент текучести (К) рассчитывается как отношение численности сотрудников, уволившихся из организации по собственному желанию (без уважительных причин) и за нарушение трудовой дисциплины (Ч), к среднесписочной численности сотрудников за определенный период (Ч„ пгп) (месяц, квартал, год):

К г =(Ч у =:Ч ср,п) х100% -

Коэффициент текучести персонала сам по себе не может быть ни плохим, ни хорошим, а проверяется на соответствие нормам. По оценкам специалистов, в настоящее время на практике сложились следующие значения нормы текучести с учетом различных категорий персонала и специфики бизнеса :

Для управленцев высшего звена норма текучести колеблется в пределах от 0 до 2%;

Этап 3. ВНЕДРЕНИЕ ПРОГРАММЫ МЕРОПРИЯТИЙ, ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

Рис. 8.4. Процедура управления текучестью персонала

• для управленцев среднего звена оптимальное значение данного показателя составляет 8-10%;
• для линейных специалистов данный показатель не должен превышать 20%;
• для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала значение нормы текучести колеблется в пределах 20-30%;
• для неквалифицированного труда норма текучести может быть гораздо выше - от 30 до 50%.

Принимая во внимание специфику отрасли, следует говорить о следующих значениях нормы текучести:

• для IT-компаний норма текучести составляет 8-10%;
• в производственной сфере норма текучести равна 10-15%. Но в условиях активного роста и развития компании, когда происходит массовый наем персонала, допускается до 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений период эффективности может длиться годами. Здесь нормальный уровень текучести должен быть ниже 5%;
• в розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%, этот уровень достигается за счет «миграции» торговых представителей и менеджеров по продажам, которые не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5-2 года;
• в сегменте HoReCa (Hotels , Restaurants , Cafes - гостинично-ресторанный бизнес) самый высокий процент текучести - 80%, и это признается специалистами нормальным значением.
• 2. Частный коэффициент текучести (К) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам персонала. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному желанию (Ч; .) к среднесписочной численности сотрудников данной группы (Ч /срсп):

К = (Ч. : Ч.) х 100%. (8.15)

3. Коэффициент интенсивности текучести (К) рассчитывается как отношение частного коэффициента текучести работающих определенной категории (К) к общему коэффициенту текучести (К т):

К„ т = Кг К (8-16)

Коэффициент интенсивности текучести показывает, по какой категории сотрудников организации наиболее высокая текучесть персонала и насколько интенсивно она возрастает или снижается.

Значения К позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и других, а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести. При этом низкие значения К ит не всегда свидетельствуют о нормальном развитии социальных процессов в коллективе.

Экономическая оценка текучести персонала заключается в выявлении экономических потерь, вызванных текучестью, которая в любом случае в основном складывается из показателей, представленных в табл. 8.11.

Качественная оценка текучести персонала представляет собой анализ причин и мотивов, порождающих текучесть персонала, которые можно сгруппировать следующим образом:

• неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);
• неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);
• мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);
• прочие мотивы.

Увольнение сотрудников из-за нарушения трудовой дисциплины свидетельствует о недостаточно эффективных системах подбора и отбора персонала, его стимулировании и низком уровне организационной культуры.

Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью работников условиями труда, - косвенный показатель низкой эффективности работы службы управления персоналом организации.

Мотивы увольнения являются отражением причин увольнения в сознании работников. Мотив устанавливается со слов увольняемого во время собеседования. Необходимо стремиться определить истинный мотив, так как работник может скрывать его или неправильно формулировать. Следует отличать мотив от причины увольнения, так как одному мотиву может соответствовать несколько причин.

Для изучения основных мотивов текучести кадров целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников. Специалисты рекомендуют проводить специальный опрос (анкетирование) увольняющихся с предприятия или переходящих в структуре предприятия на другую работу.

На втором этапе осуществляется разработка программы мероприятий по регулированию текучести персонала в организации, которые можно разделить на три основные группы:

Экономические потери, вызванные текучестью персонала

Таблица 8.11

	Показатель	Расчетная формула	Условные обозначения
	Потери, вызванные перерывами в работе (П пер)	П пер = ВхГхЧ т	В - среднедневная выработка на одного человека; Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; Ч т - число выбывших по причине текучести
	Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых сотрудников	П 0 - 13 0 х: К изм	3 0 - затраты на обучение и пере-обучение; Дтек - доля И 3 ™ шнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала; К изм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода
	Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением (П пр)	П = В гп х К х Ч, пр ср СП у	В ср - средняя дневная выработка; К сп - коэффициент снижения про-изводительности труда перед увольнением; Чу - число дней перед увольне-нием, когда наблюдается падение производительности труда
	Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работни- К0В т пр.нов)	П ипо = В агп х К х Ч пр.нов аср м м	в аср - среднедневная выработка в каждом месяце периода адаптации; К м - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации; Ч м - число дней в соответствующем месяце
	Затраты по проведению набора персонала в результате текучести	^н.тек - ^наб * Дтек) ’ ^изм	З на6 - общие затраты на набор; Д тек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала; «изи - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода
	Потери от брака у вновь поступивших работников (П 6н)	П б.и =(Б общ Х Дбр.н Х Х Л*! * ^изм	Б общ - общие потери от брака; Д 6р н - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года; Дтек - доля излишнег ° оборота, текучести в общем объеме движения персонала

• технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
• организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
• социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

На третьем этапе осуществляется внедрение разработанной программы мероприятий по регулированию текучести персонала с предварительной оценкой эффективности от осуществления мер. При разработке программы необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству организации в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой другой бизнес-идеи: если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.

Движение кадров представляет собой изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций работников. Под движением кадров условно понимается: прием, выдвижение, перевод, увольнение работников, предоставление отпусков, командирование на другие предприятия, на учебу, направление на лечение и др.

Движение кадров может быть внутреннее (перемещения внутри предприятия) и внешнее (увольнение и прием на работу).

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников (внешнее движение кадров). Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом ) кадров . Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают:

Биологические (ухудшение здоровья);

Производственные (сокращение штатов);

Социальные (наступление пенсионного возраста);

Личные (семейные обстоятельства);

Государственные (призыв на военную службу).

В целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери.

В статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним.

Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.

Излишний оборот по выбытию (текучесть кадров ) связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины).

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

1 этап. Определение уровня текучести кадров. Профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

Коэффициент текучести кадров сам по себе не может быть ни плохим, ни хорошим. Он проверяется на соответствие нормативам. Норматив текучести зависит от внутренних особенностей управления предприятием и внешних факторов среды. Показатель важен не столько сам по себе, сколько в динамике, т.е. необходимо отслеживать тенденции изменения и резкие скачки.

Анализ показателя текучести проводится в двух аспектах:

Экономическом – целесообразность затрат на персонал;

Качественном – сигнализирует о возможных проблемах в управлении персоналом на определенном уровне должностей.

2 этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Величину потерь складывается из следующих показателей:

Потери рабочего времени – временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;

Потери, вызванные проведением процедуры увольнения – выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными;

Затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

Потери, связанные с судебными издержками вследствие незаконных увольнений, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики;

Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место – затраты на поиск кандидатов;

Затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора и финансовые затраты на эти процедуры);

Затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);

Прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала;

Затраты на обучение принятого на работу сотрудника – затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);

Затраты на обучение с отрывом от производства;

Снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала;

Затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

3 этап. Определение причин текучести кадров. Анализ причин текучести связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

Неудовлетворенность уровнем оплаты труда;

Задержки выплаты заработной платы;

Причины личного характера;

Тяжелые и опасные условия труда;

Неприемлемый режим работы и др.

4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Необходимые меры можно разделить на три основные группы:

Технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

Организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

Социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

5 этап. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. При разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.

Однако некоторые виды текучести выгодны предприятию тогда, когда уход данного работника не ощущается как потеря. В частности, это характерно для тех организаций, которые ориентированы на максимально высокий уровень продаж (например, сеть питания «Макдональдс»). Как правило, здесь наблюдается огромный оборот работников низшего звена, от чего, однако, уровень продаж не страдает. Поэтому при выборе той или иной стратегии предотвращения текучести кадров важно учитывать уровень и приоритеты организации.

Выделяют также два вида текучести кадров: физическую и психологическую (скрытую).

Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию.

Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически выключаются из организационной деятельности. Скрытая текучесть кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж: в течение рабочего дня они делают лишь самое необходимое или выполняют обязанности недостаточно качественно.

Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества методов уже на этапе приема на работу: путем улучшения системы отбора работников, их мотивации, профессионального обучения и вознаграждений.

На одном и том же предприятии можно реализовать разные системы управления персоналом – с допустимо высокой текучестью и с минимальной текучестью, с разным бюджетом затрат на персонал.

В случае допустимо высокой текучести: основные средства тратятся на быстрый поиск и подготовку персонала, рабочие места делаются простыми и четко разграниченными, чтобы персонал быстро адаптировался, экономится фонд заработной платы за счет низких зарплат и отсутствия системы мотивации на удержание персонала (премии, корпоративные мероприятия, соцпакеты и проч.).

В случае нормативно низкой текучести акцент делается на формирование разветвленной системы мотивации (премии, соцпакеты, опционы, нематериальная мотивация, корпоративные программы обучения и т.п.), но экономится на затратах на найм и уменьшении численности, т.к. работники отвечают за большие участки, имеют большую зону ответственности и требуют меньших затрат на постоянный контроль. Обе стратегии управления персоналом имеют право быть.

Относительный оборот персонала включает следующие показатели:

Интенсивность оборота по приему равно отношению числа принятых на среднесписочную численность персонала за период;

Интенсивность оборота к выбытию находится как отношение выбывших по всем причинам сотрудников к среднесписочной численности персонала за период;

Коэффициент постоянства персонала есть отношение числа работников, состоящих в списках организации к среднесписочной численности персонала за период;

Коэффициент закрепленности есть отношение числа лиц с определенным стажем, покидающих организацию, к среднесписочной численности персонала за период.

Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.

Внутрифирменное движение кадров бывает нескольких видов:

1. Межцеховое движение. В его основе лежат технические сдвиги в производстве, организационные перестройки, перестановки одних рабочих в результате выбытия с предприятия других, а также неудовлетворенность условиям и организацией труда и быта, отношениями с администрацией или с коллективом, желание работать в другом подразделении и т.д.

2. Межпрофессиональная подвижность – переход к новой профессии. Эти перемещения связаны как с техническим прогрессом, так и с реализацией личных интересов.

3. Квалификационное движение – переход от одного разряда к другому в пределах существующей тарифной системы.

4. Переход рабочих в другие категории (в специалисты, служащие).

Движение реализуется в рамках деления работников предприятия на учетные категории персонала, отражающие социально-экономические различия в положении этих работников.

Общий внутрифирменный оборот работников определяется коэффициентом, который исчисляется по числу работников, принимавших участие во внутрифирменном движении независимо от числа измененных позиций. Таким образом, коэффициент внутрифирменного оборота по числу работников определяется как отношение числа рабочих, принявших участие во внутрифирменном движении, независимо от числа совершенных изменений в их позициях к среднесписочной численности.

Научно-технический прогресс ведет к эволюции профессионально-квалификационного состава рабочей силы. Основные направления происходящей эволюции состоит в переходе от преимущественно физической работы, состоящей в ручном управлении станками и агрегатами, к преимущественно нефизическому труду, выражающемуся в анализе и контроле производственного процесса. Это приводит к возникновению новых профессий рабочих и служащих.

Управление движением персонала – совокупность управленческих воздействий, направленных:

На формирование удовлетворенности работником организацией в целом и конкретным рабочим местом;

На целевую организацию и рациональное регулирование внутриорганизационного движения персонала.

Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для организации, поэтому текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня.

Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.

По мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

Более низкий уровень производства в период обучения новичков;

Упущенный объем производства во время замены работника;

Оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;

Возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;

Стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;

Стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;

Затраты на обучение;

Административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.

Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%.

По исследованиям И. Григорьевой, затраты составляют:

На замену рабочих 7-12% их годовой заработной платы,

Специалистов - 18-30%,

Управляющих - 20-100%.

Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.

Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Поэтому основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.

Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет:

Во-первых, прогнозировать количество увольнений,

Во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов.

Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии .

Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий, представленных на Рис. 5:

Рис. 5. Этапы управления текучестью кадров

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.

Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы.

Провести экономическую оценку текучести персонала организации можно, используя следующие расчетные формулы:

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

П пер = В * Т * Ч т, (12)

где: П пер - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Ч т - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников. Исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

П о = (З о * Д тек) / К изм, (13)

где: П о - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

З о - затраты на обучение и переобучение;

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость не дополученной продукции. Определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

П пр = С рв * К сп * Ч у, (14)

где: П пр - потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции;

С рв - средняя дневная выработка;

К сп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Ч у - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих. Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

П пр / нов = С рва * К м * Ч м, (15)

где: П пр / нов - потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;

С рва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

К м - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Ч м - число дней в соответствующем месяце.

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести. Определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

З н / тек = (З наб * Д тек) / К изм, (16)

где: З н / тек - затраты по проведению набора персонала в результате текучести;

З наб - общие затраты на набор;

К изм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Д тек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала.

6. Потери от брака у вновь поступивших работников. Определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

П бн = (Б общ * Д бр / н * Д тек) / К изм, (17)

где: П бн - потери от брака у новичков;

Б общ - общие потери от брака;

Д бр/н - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Д тек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;

К изм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.

Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

Технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

Организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

Социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Наконец при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.

Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах.

Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.

На первый взгляд, текучесть персонала способна нанести, и наносит только ущерб организации. Но всегда ли текучесть персонала - это исключительно негативное явление, которое влечет за собой излишние затраты и потери для организации? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные «оздоровляющие» функции.

Сегодня задачи управления текучестью персонала перестали быть в организации второстепенными. При этом, формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. Следует понимать, что в организации не могут работать только «звезды» и сотрудники «выше среднего».

Исследование теоретических основ проблемы текучести кадров и путей ее снижения позволил сделать следующие выводы:

1. Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

2. Последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся (уволенных) сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала. Проводя такого рода оценку, важно понимать, что полное отсутствие текучести - это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации.

3. Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности организации, такая картина может характеризовать и ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть - это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие.

4. При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. Следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.

5. Если текучесть в организации не выходит за отраслевые «нормы», и ее качественный состав определяется сотрудниками из последних двух, наименее эффективных групп, а также, если после увольнения сотрудников и найма новых в компании поддерживается баланс кадрового состава, то можно говорить о том, что в компании нормальная, естественная текучесть, которая несет в себе определенные положительные последствия .

6. Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды.

7. При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.

2 Анализ текучести кадров на ООО «Valente»

2.1 Характеристика деятельности организации

Объектом исследования является ООО «Valente» - общество с ограниченной ответственностью «Valente». Юридический адрес: Россия, 394008, Воронеж, ул. Цимлянская, 8 «Е»

Valente - одна из ведущих компаний на российском рынке, специализирующаяся на выпуске высококачественной мебели и сантехники для ванных комнат. Компания основана в 2002 году и уже более 10 лет является эталоном безупречного качества и дизайнерского совершенства.

В 2003-2004 гг. Valente одна из первых в России в кратчайшие сроки освоила сложнейшие технологии покрытия деталей мебели полимерными материалами и изготовление столешниц и раковин методом литья жидкого искусственного камня в формы. Это положило начало выпуску мебели для ванных комнат.

Для повышения качества и конкурентоспособности своей продукции, а также для поиска и внедрения инновационных технологий Valente объединила свой профессиональный опыт, репутацию и деловые связи с немецкой компанией EBB Beschlagtechnik GmbH – одним из ведущих европейских производителей и поставщиков комплектующих для мебели.

Для обеспечения постоянной эффективности деятельности в компании была внедрена Система менеджмента качества (СМК), соответствующая Международному стандарту ISO 9001:2000. СМК стала одним из принципов управления в компании и была направлена на достижение лидирующих позиций среди производителей аналогичной продукции.

В 2005 году компания вышла на рынок сантехники с первой необыкновенно стильной коллекцией Severita, которая уже 8 лет является хитом продаж среди ценителей комфорта и изысканности в интерьере.

В настоящее время компания Valente занимает лидирующие позиции на российском рынке производства мебели для ванных комнат, предлагая своему покупателю более 40 коллекций мебели для ванных комнат в любых цветовых решениях, с широким размерным рядом (от 40 до 180 см), в разных стилевых направлениях и неизменно высокого качества.

Продукцию компании Valente можно приобрести более чем в 100 крупных городах Российской Федерации.

В заключении, необходимо отметить, что в настоящий момент ООО «Valente» находится на стадии стабильности. Это объясняется постоянным поиском путей сокращения издержек и небольшим, но стабильным ростом производства.

2.2 Организационные аспекты управления персоналом

ООО «Valente» – юридическое лицо, имеющее самостоятельный баланс, расчётные и иные счета в банках, печать и другие реквизиты .

Согласно Гражданскому кодексу Российской Федерации (часть первая) обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью компании, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Кроме того, общество имеет самостоятельный правовой статус, отделенный от правового статуса, создавших его участников, а значит, обладает всеми признаками, необходимыми для приобретения статуса юридического лица.

Устав общества с ограниченной ответственностью «Valente» содержит следующие разделы:

1. Общие положения;

2. Цели и задачи деятельности Общества;

3. Правовой статус Общества;

4. Уставный капитал;

5. Выпуск облигаций;

6. Права и обязанности участников;

7. Переход доли.

В соответствии с уставом целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Для получения прибыли Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Коллективный договор регулирует отношения между работниками и работодателем в ООО «Valente». Этот документ регламентирует следующие вопросы:

Права и обязанности работника;

Права и обязанности работодателя;

Формы и размеры оплаты труда;

Правила трудового внутреннего распорядка;

Контроль за выполнением условий договора;

Гарантии и льготы работникам;

Другие вопросы.

Оценим уровень регламентации процессов управления персоналом. Для этого рассмотрим наличие документов, предусмотренных ТК РФ и носящих рекомендательный характер.

Отметим, что в изучаемой организации отдел кадров представляет собой самостоятельное подразделение, в котором работает начальник отдела кадров, инженер по ОТ и ТБ и специалист по кадрам.

В ООО «Valente», в отделе кадров, содержится вся документация, предусмотренная трудовым кодексом, что свидетельствует о высоком уровне нормативно – методического обеспечения управления персоналом. К ним относятся:

Правила внутреннего трудового распорядка (ст.189 ТК РФ);

Штатное расписание (ст.57 ТК РФ);

Книга учета движения трудовых книжек (инструкция о порядке заполнения трудовых книжек);

Положение об оплате труда (раздел 6 ТК, гл.21 ТК);

Положение об аттестации (ст.81 ТК РФ);

График отпусков (ст.123 ТК РФ);

Трудовые договора (ст. 16,56,57,67ТК РФ);

Должностные инструкции;

Приказы: о приеме на работу, об увольнении, о предоставлении отпусков (гл. 19 ТК РФ);

Личные карточки работников;

График сменности (ст. 103 ТК РФ);

Договора о полной материальной ответственности;

Журналы регистрации приказов (инструкция по делопроизводству);

Табель учета рабочего времени (ст. 91 ТК РФ);

Инструкции по охране труда (раздел 10 ТК РФ), в том числе журналы ознакомления с инструкциями и медицинского освидетельствования.

Коллективный договор (регистрационный №32407 от 20.11.12);

Сведения о численности и заработной плате работников.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в исследуемой организации есть вся необходимая кадровая документация.

Далее рассмотрим уровень информатизации кадровой работы в организации. Несмотря на то, что в организации используется программа 1 С «Предприятие», в том числе «Зарплата и кадры», не все функции управления персоналом реализуются именно через них. Прежде всего, в программе 1 С осуществляются функции, связанные с расчетом заработной платы:

Расчет заработной платы;

Исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда;

Отражение начисленной зарплаты и налогов в затратах предприятия;

Также в данной программе частично осуществляется кадровый учет.

Такие функции как табельный учет, кадровый документооборот, мотивация, адаптация реализуются в программах MS Office 2007, в частности в MS Excel, MS Word и MS Access.

Частичное использование программы 1С в кадровой работе объясняется тем, что сотрудники отдела кадров не до конца компетентны в вопросе использования данной программы. Это связано с тем, что инспектор отдела кадров прошел соответствующие подготовительные курсы для работы в данной программе, но более ранней версии, а специалист по кадрам такое обучение не проходил. Поэтому в данном случае необходимо, прежде всего, обучить специалиста по кадрам для дальнейшего использования программы 1С. Здесь же необходимо отметить, что при расчете заработной платы отдел кадров тесно взаимодействует с бухгалтерией, где все функции полностью автоматизированы и реализуются с помощью 1С «Предприятие».

В заключении можно сделать вывод о том, что применяемые в отделе кадров организации информационные технологии целесообразны и эффективны. Однако требуют дальнейшего развития и доработки.

Обратимся к организационной структуре ООО «Valente». На основании штатного расписания она будет выглядеть следующим образом (рисунок 1).

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Valente»

В соответствии с рисунком 1 можно сделать вывод о том, что в составе организации существует 3 группы производственных подразделений: коммерческое, производственное и общего назначения. Коммерческие подразделения (отдел продаж, отдел маркетинга, отдел закупок и снабжения) занимаются продажей и продвижением продукции, а также осуществляют закупки необходимых материалов. Производственные подразделения (обогатительная фабрика, лаборатория, склад и логистика) связаны с добычей и обработкой сырья, а также его доставкой и хранением. Бухгалтерия, отдел кадров и юридический отдел осуществляют управленческие функции с присущей им спецификой.

Рисунок 2 - Организационная структура отдела кадров ООО «Valente»

Выше было продемонстрировано, что непосредственно отдел кадров подчиняется заместителю генерального директора по общим вопросам.

Рассмотрим функциональные взаимосвязи отдела кадров с другими подразделениями организации. Для этого проанализируем таблицу 2, в которой отражены функции отдела и его взаимодействие с другими подразделениями.

Таблица 2 – Функциональные взаимосвязи отдела кадров

	ОВ	Б	Ю	КД	ТД	НПп	НПк
1	2	3	4	5	6	7	8
Организация системы управления	Ц К			К	К	В	В
Расчет и начисление заработной платы	Ц К	С В		К	К	В	В
Подбор и расстановка кадров	Ц К	С В	В	В С	В С	В	В
Аттестация и адаптация	Ц	В	В	В	В	В	В
1	2	3	4	5	6	7	8
Мотивация и организация оплаты труда	Ц К	С В		С	С	В	В
Табели рабочего времени	Ц К	С В	В	В	В	В	В
	Ц К	С В	В	В	В	В	В
Охрана труда	Ц					В	В

Условные обозначения:

ОВ – заместитель генерального директора по общим вопросам;

Ц – постановка целей

Б – бухгалтерия; С - согласование

Ю- юридический отдел; В - взаимодействие

М- маркетинговый отдел; К - контроль

КД – коммерческий директор

ТД- технический директор

НПп - руководители производственных подразделений

НПк- руководители коммерческих подразделений

На основании таблицы 3 можно сделать вывод о том, что функционально отдел кадров тесно взаимодействует практически со всеми подразделениями организации. Постановку целей для отдела осуществляет заместитель генерального директора по общим вопросам, большинство направлений деятельности согласовывается с бухгалтерией. По вопросам аттестации, повышения квалификации и мотивации отдел взаимодействует не только с коммерческим и техническим директорами, но и с руководителями соответствующих структурных подразделений.

По состоянию на 1.01.2012 согласно штатному расписанию численность административно – управленческого персонала составила 30 человек. Ниже будет представлена формула расчета доли работников управленческого труда.

Для этого необходимые данные для расчета представим в табличном виде (таблица 3):

Таблица 3- Данные для расчета доли управленческого персонала

Управленческие функции	Количество действий по выполнению функций	Время, необходимое на выполнение функций
Организация Контроль Другое	500 3000 300	1 0,5
Месячный фонд времени 1 сотрудника, час.
Коэффициент затрат времени на дополнительные функции
Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников
Коэффициент пересчета численности
Время, выделяемое на различные работы, неучтенное в плановых расчетах, час.
Фактическая численность подразделения, чел.

Расчет будем производить по формуле Розенкранца :

Ч= (1)

где Ч – численность управленческого персонала;

m i – среднее количество определенных действий;

t i – время, необходимое для выполнения единицы m;

Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору

К нрв – коэффициент необходимого распределения времени

Таким образом, формула расчета оптимальной численности управленческого персонала будет выглядеть следующим образом:

Ч =

То есть, можно сделать вывод о том, что фактическая численность превышает нормативную на 3 единицы, и возможно, необходимо сокращение численности АУП.

Рассмотрим характеристики персонала по различным признакам. Отметим, что по состоянию на 01.01.2013 численность персонала составляла 217 человек.

А) Соотношение мужчин и женщин (рисунок 3)

Рисунок 3 – Соотношение мужчин и женщин в ООО «Valente»

То есть основную долю составляют мужчины (136 ч.), что связано со спецификой деятельности организации.

Б) Соотношение работников по возрасту (рисунок 4)

Рисунок 4 – Возрастное соотношение работников в ООО «Valente»

Таким образом, можно сделать вывод о том, что основную долю работников составляют сотрудники в возрасте от 35 – 40 лет.

В) Структура работников по стажу работы (рисунок 7):

Рисунок 5 – Соотношение работников по стажу работы

Г) По уровню образованию (рисунок 6)

Рисунок 6 – Соотношение сотрудников по уровню образования

Отметим, что средне – профессиональное образование приходится на рабочих (слесарей, водителей, операторов станков).

На основании представленных данных можно сделать выводы о том, что в организации преимущественно работают мужчины (71%), средний возраст сотрудников составляет 34,7 лет, средний стаж работы сотрудников на предприятии составляет 8,7 лет, причем доля сотрудников, работающих в организации от 5 до 10 лет наибольшая (50%), что свидетельствует о некоторой устойчивости коллектива, высшее образование имеют 79% сотрудников, наибольшую долю сотрудников составляют инженерно – технический персонал.

Рассмотрим показатели движения численности персонала (таблица 4).

Таблица 4 – Показатели движения численности персонала

Наименование показателя	Расчетная формула	2011	2012
Интенсивность оборота по приему		0,26	0,33
Интенсивность оборота по выбытию (формула 2)		0,3	0,28
Коэффициент постоянства		0,42	0,48
Коэффициент закрепленности (от 15 лет)		0,02	0,02
Коэффициент закрепленности (до 15 лет)		0,29	0,26

Рассчитаем коэффициент текучести кадров (формула (2)):

За 2012 год

К тек = =0,28

То есть коэффициент текучести кадров составил в 2012 году 30%, в 2013 – 28%. Это достаточно высокий показатель, поскольку естественным считается уровень текучести кадров до 7 – 10%.

Ниже представлен график динамики численности персонала за последние 5 лет:

Рисунок 8 – Динамика среднесписочной численности персонала и численности уволенных

Рисунок 9 – График изменения коэффициента текучести кадров

На основании данных диаграмм можно констатировать, что в организации наблюдается очень высокий показатель текучести кадров. Его максимальное значение зафиксировано в 2012 году, в первом полугодие 2013 года данный показатель оказался лучше, чем за аналогичный период прошлого года. Отметим, что подобная ситуация связана с низким уровнем дисциплины на обогатительной фабрике, где большинство работников злоупотребляют алкоголем и не всегда могут найти общий язык с начальством.

Таблица 5 – Баланс рабочего времени сотрудника

Показатель
	план	факт	план	Факт
Календарное количество дней	365	365	366	366
Праздничные и выходные дни	119	119	117	117
Номинальный фонд рабочего времени	246	246	249	249
Неявки на работу	49	54	49	51
В том числе: Ежегодные отпуска	36	32	36	26
Отпуска по учебе	1	1	1	0
Отпуска по беременности и родам	3	3	3	2
Болезни	9	11	9	16
Прогулы	0	5	0	4
Простои	0	2	0	3
Явочный фонд рабочего времени	200	195	200	198
Продолжительность рабочей смены, ч	8	7,9	8	7,9
Бюджет рабочего времени, ч	1600	1540,5	1600	1540,5
Внутрисменные простои, ч	3	8	3	12
Предпраздничные сокращенные дни, ч	3	3	6	6
Полезный фонд рабочего времени, ч	1577	1452,5	1577	1488,5
Сверхурочно отработанное время	0	12	0	10
Непроизводительные затраты рабочего времени	0	10	0	10

На основании данной таблицы можно сделать вывод о том, что разница между фактическими и плановыми показателями составляет в среднем 9 – 11% в 2011 году и 8 – 10% в 2013.

Рассмотрим фактический баланс рабочего времени (таблица 6).

Таблица 6 – Фактический баланс рабочего времени сотрудника

Оперативная работа составляет почти 75% времени смены.

Сравним фактические показатели с нормативными, где ПЗ = 20 мин, ОРМ = 30 мин, ОТЛ = 10 мин (таблица 7).

Таблица 7 – Сравнение фактических и нормативных показателей

Индекс затрат	Продолжительность, мин		Отклонения, мин
	Факт.	Норматив	Недостаток	Излишек
ПЗ	20	20
ОРМ	45	30		+15
ОП	360	420	-60
ОТЛ	20	10		+10
ОТП	20	-
НТД	15	-
Всего	480	480	-60	+25

Из данной таблицы видно, что фактический баланс отличается от планового: ОРМ превысило нормативное время на 15 мин, а недостаток ОП составил 60 мин. Здесь стоит отметить, что в общем случае данные потери находятся в пределах нормы.

Рассчитаем показатели, отражающие потери рабочего времени.

Коэффициент использования сменного времени :

К исп = (3)

К исп = = 90,6%

Коэффициент потери рабочего времени :

К пот = (4)

К пот = = 9,4%

Таким образом, потери рабочего времени составляют 9,4% времени смены. Данная величина потерь рабочего времени смены не требуют серьезных вмешательств со стороны руководства. Однако для более детального анализа можно выяснить, какие виды деятельности составляют основу таких потерь и нуждаются ли они в регламентации со стороны руководства.

Рассчитаем также коэффициент абсентеизма по следующей формуле :

где Ч н - число дней невыхода сотрудников на работу;

Ч о - общее число рабочих дней в году

К а2010 = = 0,08

В данном случае можно говорить о небольшом уровне абсентеизма. Однако руководству организации необходимо выяснить причины, по которым коэффициент достиг таких показателей (причины прогулов и бол-й).

2.3 Финансовые аспекты управления персоналом

Рассмотрим структуру затрат на персонал ООО «Valente»:

Фонд заработной платы, в том числе: заработная плата по тарифным ставкам окладам, сдельным расценкам; премии, включая вознаграждения по итогам работы за год, вознаграждения за выслугу лет и стаж работы; материальная помощь, включая дополнительные суммы к отпуску, оплата стоимости питания, другие выплаты, включая отпускные, доплаты, надбавки;

Оплата больничных листов;

Расходы на охрану труда.

Проанализируем динамику затрат на персонал.

Таблица 8 – Динамика затрат на персонал

Из таблицы видно, что основные затраты приходятся на оплату труда. Второе место занимает оплата больничных листов. Причем данный показатель увеличился за 3 года на 9,7%.

Необходимо обратить внимание, что в структуре затрат есть и затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров. За последние 3 года они растут в среднем на 7%, что объясняется необходимостью повышать компетентность работников в связи с приобретением нового оборудования .

Средняя заработная плата в 2011 году составила 15370 руб., в 2012 - 17128 руб., которая по предприятию в целом рассчитывается по формуле:

С зп = (6)

где СЗП – средняя заработная плата;

ФОТ – фонд оплаты труда;

СЧ – средняя численность работников;

КМ – количество месяцев.

Определим долю затрат на персонал в системе общих издержек предприятия. Для этого используем показатель общих затрат предприятия и затраты на персонал :

Кзп = , (7)

Кзп 2010 =

Кзп 2011 = или 14,6%

Кзп 2012 = или 13,2 %

Таким образом, можно сделать вывод о том, что доля затрат на персонал в общей системе издержек организации за последние 3 года несколько снизилась. Однако это объясняется не снижением самих затрат на персонал, а ростом общих издержек.

Величину издержек на 1 работника рассчитаем по формуле : И раб. = , (8)

где И п - издержки на персонал

Ч – численность сотрудников организации

Тогда И 2010 = 116 168, И 2011 = 118 107, И 2012 = 119 315

Производительность труда в 2011 году в коммерческом отделе 144, 6 тыс.руб. В 2012 году – 157, 2 тыс.руб

Рассмотрим основные технико – экономические и финансовые показатели работы организации.

Таблица 9 – Основные технико – экономические и финансовые показатели

Показатель	Единица измерения	2011	2012
Объем выпуска продукции		253798	274653
Себестоимость изделий		202187	227689
Прибыль балансовая *		4068	4908
Выполнение плана реализации продукции	%	98	97
Рентабельность **	коэффициент	1,6	1,7
Среднегодовая стоимость капитала	Тыс.руб.	65 870	67 560
Среднесписочная численность персонала, в т.ч.:		220	215
- АУП - коммерческий отдел и ИТР - производственный отдел		40 72 108	41 80 94
Выработка на одного работника	Тыс.руб./чел	96,1	96,4
Фондоемкость	Капитал/прод.
Отработано человеко – дней (работники прилавка)	Человеко - дни	49 360	50 450
Коэффициент текучести кадров	%	30	28

*- расчет балансовой прибыли производился по следующей формуле (в тыс.руб.):

П б = В – (М з + А + Зп), (9)

где В – выручка;

М з – материальные затраты;

А – амортизация;

Зп – заработная плата

П б2011 = 253 798 – (16036+1829+247478)

П б2012 = 274653 – (16972+2011+254710)

** - расчет рентабельности деятельности производился по следующей формуле (в тыс.руб.) :

где П – прибыль

С - себестоимость

Затраты на производство и реализацию продукции составили 202 187 000 р. в 2013 г. В 2012 г., в 2012 – 227 689 000 р. .

Необходимо отметить, что в 2011 году затраты по реконструкции составили 7762 тыс.руб, приобретено оборудования на 1765 тыс.руб. Аналогичные показатели за 2012 год выше на 5,6% и 10,1 % соответственно.

В заключении можно сделать вывод о том, что ООО «Valente» является финансово – устойчивым предприятием. Об этом свидетельствует, прежде всего, небольшой, но ежегодный прирост прибыли.

2.4 Выявление причин текучести кадров

Управление персоналом – деятельность, включающая в себя множество направлений. Рассмотрим основные функции управления персоналом (то есть социально – психологические аспекты) на исследуемом предприятии.

Обратимся к системе адаптации.

Адаптация - процесс ознакомления работника с новой организацией, приспособления к новому месту коллективу и характеру деятельности компании, а также изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.

Процесс адаптации включает в себя две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация выражается в овладении работником специальностью, профессиональными навыками, появлением чувства удовлетворенности данным видом деятельности.

Социально-психологическая адаптация - это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству, коллегам и экономическим реалиям.

В изучаемой организации процессу адаптации не уделяется должного внимания. Вновь прибывшие сотрудники знакомятся с аспектами своей деятельности непосредственно на рабочем месте. Помощь им оказывают работники компании, имеющие опыт. То есть можно говорить о том, что в ООО «Valente»:

Отсутствует комплексная система адаптации;

Частично используются элементы первичной адаптации (знакомство с сотрудниками, изучение правил внутреннего трудового распорядка);

Отсутствует система наставничества.

Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (раздел 9) работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.

В ООО «Valente» вопросами подготовки и переподготовки кадров занимается отдел кадров. В течение последних 3 – лет затраты на обучение персонала выросли в среднем на 17%. С одной стороны, это явилось результатом того, что руководство организации осознало важность повышения квалификации кадров и в связи с этим ежегодно увеличивает вложения в данную сферу. С другой стороны, необходимость обучения кадров и увеличение затрат связано, прежде всего, с повышенной текучестью кадров, что и диктует свои условия руководству.

В 2012 году 50 сотрудников ООО «Valente» были направлены на подготовку и повышение квалификации. В основном это работники обогатительной фабрики и лаборатории, поскольку в 2012 году было приобретено новое оборудование и было необходимо освоить новую технологию на производстве. Отметим, что обучение сотрудников организация осуществляет за счет прибыли прошлых лет.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что система подготовки и повышения квалификации на изучаемом предприятии действует достаточно эффективно.

Основополагающим документом, регламентирующем порядок оплаты труда в ООО «Valente» является Положение «Об оплате труда». Оно состоит из 6 разделов, где рассматриваются условия оплаты труда, порядок установления надбавок и доплат к заработной плате, условия премирования работников, социальные льготы, порядок исчисления среднего заработка.

Положение об оплате труда и социальных льготах работников разработано с целью укомплектования штата организации работникам обладающими высокими профессиональными качествами, и стимулирования их труда.

Также необходимо отметить, что в отдельном документе регламентируется порядок и условия премирования за общие результаты по итогам за год. Здесь говорится о том, что подобная премия выплачивается при выполнении отдельных показателей. Размер вознаграждения за общие результаты работы по итогам года (полугодия) устанавливается от стажа работы в организации (таблица 10).

Таблица 10 – Зависимость размера вознаграждения от стажа работы

Оплата труда аппарата управления, ИТР, а также ряда производственных работников - повременно премиальная; кроме установленного оклада (тарифной ставки) начисляется премия за конкретные достижения в работе по ранее установленным показателям.

Оплата труда коммерческого отдела (кроме АСУ) и некоторых производственных подразделений – сдельно – премиальная, т.е. оплата труда производится по сдельным расценкам и начисляется премия за выполнение и перевыполнение заранее установленных количественных и качественных показателей.

Необходимо отметить, что в организации существует текущее премирование, единовременное премирование и премирование по итогам работы за год. Премий лишаются работники, имеющие упущения в работе, дисциплинарные взыскания по решению руководства полностью или частично.

Что касается нематериального стимулирования, то здесь можно сказать о проведении ежегодных конкурсов среди работников (победители награждаются ценными призами и грамотами), доске почета в административном здании компании и непосредственном общении сотрудников АУП с другими работниками.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что существующая система оплаты труда в ООО «Valente» достаточно эффективна. Система мотивации в организации проста и прозрачна. Однако около 38% сотрудников считают неудовлетворительным уровень заработной платы (причем, более половины из них – производственные работники). С другой стороны, было выяснено, что персонал организации (85%) положительно оценивает политику администрации в области оплаты труда, премирования и нематериального поощрения.

Рассмотрим систему аттестации.

Аттестация персонала является одной из важнейших функций управления персоналом. Основными целями аттестации являются:

Оценка результативности труда персонал;

Определение соответствия их занимаемой должности;
- выявление недостатков в уровне подготовки;

Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

Однако в ООО «Valente» вопросам аттестации сотрудников не уделяется внимания. Это, по словам генерального директора, объясняется отсутствием денег и информационно – правовой базы. Но он убежден, что создание соответствующей системы необходимо.

В исследуемой организации проводится аттестация рабочих мест по условиям труда.

Аттестация рабочих мест по условиям труда − это оценка условий труда на рабочих местах в целях выявления вредных и (или) опасных производственных факторов и осуществления мероприятий по приведению условий труда в соответствие с государственными нормативными требованиями охраны труда.

Аттестации подлежат все имеющиеся в организации рабочие места.

Аттестация рабочих мест проводится в соответствии с Приказом № 569 от 31.08.2007 года «Об утверждении порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда».

Аттестация рабочих мест по условиям труда проводится в ООО «Valente» один раз в 5 лет. Последняя проверка осуществлялась в 2009 году. По ее результатам нарушений выявлено не было. За проведение аттестации отвечает руководитель организации, а ее осуществление производится работниками ФСС.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в ООО «Valente» отсутствует система периодической аттестации персонала, существует лишь предусмотренная законодательством аттестация рабочих мест по условиям труда.

Что касается социально – психологического климата в коллективе, то на основании анкет, представленных в приложении А, было выяснено, что большинство сотрудников (до 63%) считают благоприятным царящий в организации психологический климат. Необходимо отметить, что 78% сотрудникам коммерческого отдела и 84% сотрудникам производственного отдела нравится их коллектив, что же касается АУП, то в данном случае данные свидетельствуют о 92%.

В ООО «Valente», к сожалению, отсутствует система управления конфликтами. Но это объясняется, прежде всего, их немногочисленностью и умением сотрудников решать их самостоятельно.

В заключении необходимо отметить, что отношение сотрудников отдела продаж и ряда работников сборочного цеха к АУП несколько иное. В данном случае можно говорить о некоторой напряженности в отношениях между начальством и подчиненными, что объясняется необходимостью еженедельной отчетности по продажам, в ходе которых часто выявляются недостачи и происходит увольнение сотрудников в случае с отделом продаж, что же касается работников сборочного цеха, то здесь часты дисциплинарные взыскания и увольнения.

В ООО «Valente» уровень трудоспособности и работоспособности оценим с помощью показателей заболеваемости и травматизма. Что касается первого показателя, то его уровень за последние 3 года вырос на 9,7%, а уровень второго показателя уже несколько лет не меняется и остается равным 0. Говоря о заболеваемости, необходимо отметить, что основной причиной в данном случае является вина самих работников, которые не заботятся о собственном здоровье. Низкий уровень травматизма свидетельствуют о высоком уровне охраны труда. То есть в целом можно говорить о высоком уровне работоспособности. Единственным моментом, снижающим работоспособность является повышенная текучесть кадров.

Коэффициент трудовой дисциплины :

где Н – количество нарушителей;

М – общее число работающих

К д2012 = = 0,27

Показатель характеризует относительную долю работников, к которым применялись дисциплинарные взыскания. Здесь необходимо отметить, что к 58 сотрудникам было применено увольнение в качестве дисциплинарного взыскания, а к 5 – взыскание из – за прогулов. В 2011 году данный показатель составлял 0,26. Можно сделать вывод о том, что согласно данному показателю уровень трудовой дисциплины недостаточно высокий. Но причиной является именно увольнения, связанные с некомпетентностью сотрудников и их низкой дисциплиной.

Если же говорить о величине потерь рабочего времени из – за нарушений трудовой дисциплины, то они достаточно малы и основной причиной таких потерь являются прогулы и опоздания.

В ООО «Valente» администрация старается заботится о своих сотрудниках. Для всех работников организовано бесплатное питание, проводятся ежегодные конкурсные и корпоративные мероприятия с награждением, осуществляется социальная поддержка нуждающихся сотрудников (помощь многодетным семьям, материальная помощь при вступлении в брак, похоронах и т.п., и другое).

Что касается условий труда, то здесь необходимо отметить, что они соответствуют нормам. Согласно опросам сотрудников, 85% удовлетворены условиями труда. Однако остальные 15 % говорят о том, что их не устраивает отсутствие ремонта в помещениях, устаревшее оборудование и плохое освещение.

Далее рассмотрим организацию охраны труда и техники безопасности на предприятии. В ООО «Valente» вопросами охраны труда и техники безопасности занимается отдел кадров. Штатное расписание предусматривает должность инженера по ТБ и ОТ, так как численность организации требует ее наличия.

Финансирование мероприятий по улучшению условий и охраны тру­да осуществляется работодателями в размере 0,2% от суммы затрат на производство продукции (работ, услуг) (ст. 226 ТК РФ).

Ежегодные затраты на охрану труда в ООО «Valente» составляют порядка 150 000 тыс. руб. и включают в себя покупку спецодежды и спецобуви для сотрудников, средств пожарной безопасности, аптечек и медикаментов и другое.

Регламентирующими документами в области охраны труда и техники безопасности в ООО «Valente» являются:

Журнал регистрации вводного инструктажа;

Журнал регистрации инструктажа на рабочем месте;

Журнал учета инструкций по ОТ;

Инструкции по охране труда по профессиям и видам работ;

Перечень СИЗ, выдаваемых работникам;

Материалы аттестации рабочих мест по условиям труда;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Документы по пожарной безопасности.

Необходимо отметить, что в организации наблюдается отсутствие случаев травматизма.

В организации также существует и Положение об охране труда.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в организации существует удовлетворительный уровень организации охраны труда.

В заключении рассмотрим таблицу 11, в которой отражены положительные и отрицательные аспекты управления персоналом на исследуемом предприятии.

Таблица 11 - Положительные и отрицательные аспекты управления персоналом

Функции отдела кадров	Положительные аспекты	Отрицательные аспекты
Мотивация	Существует отлаженная система оплаты труда, в том числе материальное и моральное стимулирование персонала, реализующиеся через систему премий и доплат. Также организованы конкурсные мероприятия, существует доска почета.	Отсутствуют данные, свидетельствующие об удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудниками уровнем заработной платы
Подбор и расстановка кадров	Информация о требуемом количество персонала поступает в отдел кадров непосредственно от руководителей того или иного производственного подразделения.	Отсутствует система планирования потребности в персонале, также нет четкой системы отбора и подбора персонала
Социальная защита	Предоставление сотрудникам разнообразных льгот, такие как: льготное питание; транспортные услуги; бесплатное обучение	Остаются нерешенными некоторые проблемы, связанные с организацией безопасных условий труда
Аттестация	Проводится аттестация рабочих мест по условиям труда	Аттестация персонала по уровню компетенции не проводится
Адаптация	Существует так называемое производственное обучение (обучение на местах), которое сопровождается теоретическим обучением, что даёт работнику знания технологии, понимания смысла и правил выполнения работы.	Система адаптации отсутствует
Социально – психологический климат	Большинство сотрудников удовлетворены атмосферой, царящей в коллективе	Невысокий уровень трудовой дисциплины
Текучесть кадров		Очень высокий уровень текучести кадров
Обучение и переподготовка кадров	Ежегодное обучение персонала, повышение квалификации управленческого персонала. Производственное обучение сопровождается теоретическим обучением, что даёт работнику знания технологии, понимания смысла и правил выполнения работы. Для проведения обучения привлекаются только профессиональные работники организации.
Охрана труда и техника безопасности	Обеспечение каждого рабочего места необходимой документацией по охране труда, промышленной безопасности, электробезопасности, пожарной безопасности и другой нормативно - технической документацией. Отсутствие случаев производственного травматизма Наличие Положения об охране труда.

В заключении можно сделать вывод о том, что в изучаемой организации реализуется большинство функций по управлению персоналом, которые реализуется отделом кадром. Важнейшей проблемой в ООО «Valente» остается большой коэффициент текучести кадров, как было выяснено, причиной этого является низкая дисциплина работников сборочного цеха и некомпетентность сотрудников торгового отдела. В первом случае – высок уровень увольнений в связи с нарушением дисциплины, во втором – увольнения связаны с недостачей.

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий. Знание, например, закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений, во-вторых, находить пути снижения текучести кадров.

Изучение текучести кадров осуществляется в двух направлениях:

· создание общего портрета увольняющихся (пол, возраст, семейное положение, количество детей, образование, стаж работы, заработная плата);

· изучение причин увольнения (работа не по специальности, неудовлетворенность работой, условиями или режимом труда, заработком, социальными условиями, отсутствие перспектив роста, плохие отношения с руководством или коллегами).

Для управления процессами текучести кадров большое значение имеет сбор и анализ информации о работнике.

В первую очередь собираются сведения об общем числе уволившихся, а также о числе уволившихся в зависимости от пола, возрастной категории, от квалификации, стажа работы, образования. Затем данные о текучести кадров анализируются по профессиям, подразделениям, должностям, причинам увольнения, возрастным категориям. Углубленный анализ проводится один раз в год, а количественная оценка по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поскольку работники часто сами не всегда точно знают причины увольнения, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Информация, полученная из них, дополняется изучением ситуации на месте и может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития персонала и организации в целом.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на потенциальную текучесть, обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам увольнения.

На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, к числу опрошенных.

Анализируя причины увольнения новичков, можно уточнить данные о рабочих местах с низкой закрепляемостью работников, а также оценить работу наставников. Сопоставляя профили рабочих мест с объективными характеристиками работников, можно выделить как наиболее проблемные участки рабочего места для стабилизации работников, так и типы работников оптимально соответствующих по своим личностным характеристикам тому или другому рабочему месту.

Главными целями заключительной процедуры с увольняющимися работниками является анализ "узких" мест в организации и попытка при необходимости повлиять на решение работника об увольнении.

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период. При этом в них делается расшифровка того, откуда люди прибыли и по каким причинам ушли.

Для решения проблемы текучести кадров необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика управления текучестью кадров предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой возлагается непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров может быть представлена в виде последовательных этапов (см. рис. 10.2.).

Рис. 10.2. Этапы управления текучестью кадров

I. Определение уровня текучести кадров. На этом этапе необходимо ответить на главный вопрос: является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям? Отмеченный выше уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку движение кадров на конкретном предприятии осуществляется под воздействием совокупности факторов: отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении уровня текучести кадров следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

II. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, по­скольку для его проведения необходимы специальные данные, которые складываются из следующих показателей:

Потери, вызванные перерывами в работе;

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;

Потери, вызванные снижением производительности труда у работников перед увольнением;

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников;

Потери, связанные с затратами на подбор персонала в результате текучести кадров;

Потери от брака у вновь поступивших работников.

III. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. Определение мотивационной структуры текучести кадров основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия.

IV. Определение системы мероприятий, направленных на преодоление излишнего уровня текучести. Для этого принимаемые меры по сокращению текучести кадров можно разделить на три основные группы:

Технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

Организационные (совершенствование технологии трудовой адаптации, системы профессионального продвижения и др.);

Социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

V. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, преодоления излишнего уровня текучести. При разработке программы устранения излишней текучести кадров необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение мероприятий по сокращению текучести кадров и потерь из-за излишнего уровня текучести. Если затраты на решение проблемы превысят потери, вызванные высокой текучестью кадров, то возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

Решение многих проблем по сокращению излишней текучести кадров зависит от самих предприятий. Предлагаемый порядок деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы. Однако, с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение проблемы текучести кадров можно переложить на специализированные кадровые агентства.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Как вы понимаете термин "трудовая мобильность"?

2. Охарактеризуйте формы трудовой мобильности.

3. Приведите примеры проявления трудовой мобильности.

4. В чем сущность проблемы текучести кадров?

6. Какие причины могут побудить работника покинуть организацию?

7. Может ли потенциальная текучесть перейти в реальную?

8. Чем внутренняя текучесть кадров отличается от внешней?

9. Какие существуют формы текучести кадров?

10.Имеет ли текучесть кадров положительные стороны?

11.В чем проявляются отрицательные стороны текучести?

12.Какие факторы влияют на текучесть кадров?

13.Как трудовая адаптация взаимосвязана с текучестью кадров?

14.Какой нормальный уровень текучести кадров?

15.Какие методы используются для определения величины экономического ущерба от текучести кадров?

16.Для чего необходимо знать величину потерь от текучести кадров?

17.В чем суть управления текучестью кадров?

18.Для чего необходим сбор и анализ информации о работниках?

19.При анализе текучести имеет ли смысл обращать внимание на потенциальную текучесть?

20.Как определить коэффициент потенциальной текучести?

21.Какую методику по сокращению текучести кадров можно предложить?

22.Можно ли работу по сокращению текучести кадров переложить на кадровые агентства?