Лекция. Высвобождение персонала

Под высвобождением персонала организации подразумевает процесс , заключающийся в уменьшении должностей и упразднении определенных должностей или количества рабочих мест. Однако следует отличать высвобождение работников из производства от сокращения и увольнения, так как данные процедуры хоть и являются во многом схожими, не являются все же тождественными. Виды высвобождения персонала могут отличаться в зависимости от способов его проведения и целей, ради достижения которых проводятся означенные мероприятия.

Высвобождение персонала - что это такое

Каждый работодатель должен регулярно проводить оптимизацию кадров, чтобы его предприятие вело успешную деятельность. И одним из механизмов такой оптимизации может стать высвобождение работников. Высвобождение персонала - это процедура, при которой проводится фактическое увольнение работников или перевод их на иную должность. Однако, следует отличать данный процесс от простого увольнения.

Так, увольнение - это непосредственно прекращение трудовых взаимоотношений работодателя и трудящегося. Увольнение в Российской Федерации прямо регламентируется трудовым законодательством, имеет определенные ограничения и условия, при которых оно может быть произведено.

Высвобождение работников - это, в свою очередь, более комплексная процедура, направленная на снижение негативных последствий увольнения как для самого работника, так и для предприятия. Ведь увольнение персонала, так или иначе, но сопряжено с дополнительными рисками для организации, к которым можно отнести:

• Репутационные потери и издержки. Любое увольнение сотрудника без его на то инициативы, грозит для бизнеса определенными репутационными потерями. Тем более, если увольнение или сокращение будет массовым - в таком случае о нем узнает не относительно узкий круг людей, среди которых могут оказаться и потребители товаров и услуг компании.
• Судебные разбирательства, штрафы и компенсации. В случае, если сотрудник посчитает увольнение несправедливым - он может обратиться в суд. Если в процессе увольнения действительно были нарушены какие-либо нормативы трудового законодательства, в том числе имели место даже сугубо процессуальные ошибки - увольнение будет признано недействительным, а работодатель привлечен к административной ответственности и штрафу. Более того - необходимо будет также выплатить компенсацию сотруднику за все вынужденные прогулы с момента увольнения и дополнительную компенсацию за задержку заработной платы при этом.
• Риски разглашения информации или нанесения ущерба. Уволившийся или еще находящийся под угрозой увольнения сотрудник может различными способами отомстить работодателю - как разгласив внутреннюю информацию, так и нанеся за счет своего знания структуры компании более серьезный ущерб в качестве мести за несправедливое на его взгляд увольнение.

Использование методов высвобождения персонала позволяет минимизировать вышеозначенные риски. Более того - эти методики также помогают и самому увольняющемуся работнику в дальнейшем обустройстве своей жизни после увольнения или смещения с должности, что позитивно сказывается как на его отношении к компании, так и на её репутации.

Виды высвобождения персонала

Рассматривая процедуру высвобождения работников на производстве, необходимо отметить, что она может производиться с различными целями и различными методами. Конечно, в каждом конкретном случае такие мероприятия должны быть адаптированы под особенности кадрового делопроизводства и управления персоналом на каждом отдельном предприятии, с учетом и индивидуальных качеств трудящихся. Однако в общем случае все равно можно выделить два основных вида высвобождения персонала:

Как проводится высвобождение работников из производства - порядок действий

Вне зависимости от основных целей высвобождения работников, порядок действий для осуществления этой процедуры будет состоять из нескольких этапов, правильная реализация которых может помочь работодателю добиться желаемых результатов. Чаще всего, обязанность по проведению всех необходимых мероприятий возлагается на HR-менеджеров, а при их отсутствии ей может заниматься сам руководитель или кадровые работники.

План лекции:

Понятие высвобождения персонала

Причины высвобождения персонала

Типы высвобождения персонала

Способы частичного высвобождения персонала

Виды абсолютного высвобождения персонала

Меры, предпринимаемые организацией для смягчения ситуации увольнения

Текучесть персонала и её причины

Понятие высвобождения персонала

Высвобождение персонала представляет собой сферу управленческой деятельности по сокращению численности работников.

1. Причины высвобождения персонала

Основные причины высвобождения персона .

автоматизация и другие виды совершенствования производства, влекущие за собой снижение затрат труда;

сокращение масштабов деятельности организации;

неправильная оценка потребности в персонале при найме.

1. Типы высвобождения персонала

Выделяют 2 основных типа высвобождения работников:

абсолютное высвобождение (увольнение) сотрудников;

частичное (внутренние) высвобождение, заключающееся в со­кращении объема выполняемой работы при одновременном сохранении численности работников.

1. Способы частичного высвобождения персонала

Существуют следующие способы частичного высвобождения пер­сонала :

введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление сотрудникам временных неоплачиваемых от­пусков;

прекращение приема новых сотрудников с расчетом на посте­пенное сокращение их численности;

перевод работников из трудоизбыточных подразделений в тру­донедостаточные, равномерное распределение работников ме­жду подразделениями;

диверсификация деятельности предприятия, освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест.

1. Виды абсолютного высвобождения персонала

Существование различных видов абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими причинами как :

увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию, увольнение вследствие институциональных измене­ний в жизни сотрудника, например, рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;

увольнение по инициативе администрации. Такие увольнения могут быть вызваны несоответствие работника занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения чис­ленности работников.

1. Меры, предпринимаемые организацией для смягчения ситуации увольнения

В случае необходимости сокращения численности персонала организация обычно предпринимает следующие меры для смягче­ния ситуации увольнения:

выплачивает денежные компенсации;

применяет процедуру "временного увольнения", заключаю­щуюся во временном сокращении работников на период спада производства;

применяет метод "аутплэйсмент", предполагающий проведение специальными консультационными службами профориентаци­онных и психологически реабилитирующих занятий с уволь­няемыми;

организует досрочный уход на пенсию для обеспечения заня­тости среди молодежи и людей среднего возраста.

1. Текучесть персонала и её причины

Текучесть персонала представляет собой явление, характери­зующееся частыми и массовыми увольнениями сотрудников, происходящих по инициативе самих сотрудников или по инициати­ве администрации, неудовлетворенной их трудовым поведением.

Основные причины текучести персонала:

неудовлетворительные условия, охрана и содержание труда;

неудовлетворительная организация труда;

трудовые конфликты, связанные с напряженными отношения­ми в коллективе и с руководством;

отсутствие перспектив продвижения по службе и профессио­нального роста.

Высвобождение персонала - это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении работников. Это заключительный этап формирования персонала организации.

Работодатель должен рассматривать серьезность и важность факта увольнения с производственной, социальной и личностной точек зрения.

Виды высвобождения персонала из организации приведены на рис. 2.6.

Наиболее болезненным для организации является уход по инициативе работника, т.е. тот вид высвобождения, который практически не прогнозируется администрацией и, как правило, происходит для нее неожиданно. Однако, с точки зрения работника, это наиболее «мягкий» вид высвобождения: работник готов покинуть организацию и такой вид высвобождения проходит для него психологически легче.

Увольнение по инициативе организации может прогнозироваться руководством администрации. С точки зрения работников, это болезненный вид высвобождения, который им трудно прогнозировать и иногда принять психологически.

Иногда в сложившихся условиях хозяйствования организации сталкиваются с необходимостью массового, крупносерийного и мелкосерийного высвобождения работников, что является объективной необходимостью. Причины, повлекшие такой вид высвобождения, бывают, с точки зрения организации, как позитивными, так и негативными. Однако, с точки зрения работников, этот вид высвобождения носит стрессовый характер

Процесс сокращения штата не должен происходить хаотично. Его необходимо хорошо спланировать и подготовить. Как правило, администрация организации принимает решение, определяет сроки и общее количество людей, подлежащих увольнению. Кампания по сокращению персонала, помимо «необходимости привести численность в соответствие с производственной загрузкой», обосновывается и идеологически, руководство демонстрирует социальную направленность кадровой и социальной политики и заботу о коллективе - это сохранение кадрового потенциала, совершенствование структуры управления, ликвидация лишних звеньев, привлечение молодых специалистов и рабочих с целью обеспечения преемственности.

Организации должны выработать механизм высвобождения персонала. В первую очередь устанавливается численность высвобождаемых работников, которая зависит от причин высвобождения.

Второй этап высвобождения - определение сроков сокращения. Как правило, это поэтапное приведение численности работников к установленному количеству. Промежуток между этапами может быть от одного месяца до полугода. Такой подход, особенно в случае массового высвобождения, позволяет осуществить данный процесс с наименьшими проблемами как для организации, так и для региона, где она находится, избежать социальных потрясений и т.п. Регион получает дополнительное время для того, чтобы трудоустроить освободившиеся рабочие руки. Для достаточно благополучных в экономическом плане регионов данный срок может быть максимально сокращен. В депрессивных районах, а также в случае, когда организация является градообразующей, устанавливается максимально возможный интервал между этапами сокращения.

Рассмотрим категории работников, которые подпадают под сокращение в первую очередь. Возможность увольнения каждой из категорий характеризуется с двух сторон: моральной и экономической. Под экономической стороной имеется в виду потребность самой организации. Когда речь идет о моральной стороне вопроса, проблема рассматривается с точки зрения увольняемых работников.

В первую очередь организацию должны покинуть нарушители трудовой дисциплины, затем могут быть уволены работники низкой квалификации. В экономическом смысле потеря данной категории безболезненна, а вот в моральном могут возникнуть проблемы, которые должны решаться так же, как со всеми остальными категориями работников.

Особо стоит подчеркнуть, что с экономической точки зрения существует один критерий при дифференциации персонала при массовом высвобождении - это его квалификация. Организация должна предпринимать все возможные шаги для удержания лучших работников в организации, остальными допустимо «жертвовать».

С моральной точки зрения можно рассматривать довольно большое число факторов, к которым относятся так называемые «житейские» обстоятельства, например возраст персонала. В первую очередь следует сокращать наиболее молодых работников при условии отсутствия у них семей и маленьких детей. Это объясняется, с одной стороны, тем, что они более адаптируемы к рынку труда и поэтому им легче, чем людям в возрасте, найти новую работу. С другой стороны, они являются наиболее мобильной частью населения, следовательно, имеют больше шансов найти работу в другом регионе и т.д. Однако все указанные факторы должны учитываться только после рассмотрения факторов профессионализма при прочих равных условиях.

Наиболее прогнозируемый вид высвобождения персонала из организации как с точки зрения организации, так и с точки зрения работника - выход на пенсию. Однако с психологической точки зрения этот вид высвобождения иногда бывает труден. Так, статистика говорит, что наибольшее количество смертей у мужчин приходится на возраст 60-61 год. Это объясняется тем, что мужчины тяжелее, чем женщины, переносят выход на пенсию, так как этот процесс связан с изменением статуса работника, уровнем дохода, появлением значительного количества свободного времени, и все эти изменения заметны окружающим. Поэтому этот процесс должен находиться под пристальным вниманием администрации и служб управления персоналом. Они должны проводить определенные мероприятия с уходящими на пенсию работниками. К таким мероприятиям относятся адаптационные курсы подготовки к выходу на пенсию; скользящее пенсионирование, т.е. переход от полноценной трудовой жизни к окончательному выходу на пенсию. Для этого устанавливаются сроки, в рамках которых работники переходят к неполной трудовой неделе, к неполному трудовому дню, к определенным изменениям в оплате труда. При этом может быть постепенно изменен организационный статус работников предпенсионного возраста, например работник с должности руководителя переходит на должность консультанта, эксперта, инструктора.

Существуют также различные «смягчающие» этот процесс виды высвобождения, которые были успешно применены в зарубежной практике, когда массовое высвобождение и выход на пенсию совмещались.

В США применялся метод стимулирования добровольного увольнения или выхода на пенсию. Администрация по четко установленному контингенту (возраст, подразделение, стаж работы) стимулирует уход на пенсию или увольнение по собственному желанию, предлагая на какое-то время повышенный размер выходного пособия или льготные условия выхода на пенсию.

Используются различные варианты и модификации этого метода: метод «открытого окна», метод «селективного сокращения», «тактика запугивания».

Метод «открытого окна» применялся в случае, когда требовалось провести значительное сокращение аппарата. Так, фирма «Дюпон» в 80-х годах предложила управляющим, начиная со среднего звена, уйти на пенсию не с 27 годами стажа, а с 22 годами. Эффект был неожиданным. Руководство организации хотело уволить 6,5 тыс. человек, а получило вдвое больше заявлений от желающих уйти на пенсию, из них 400 человек занимали ключевые посты в фирме.

Специфика «селективного сокращения» заключается в том, что поданные заявления от сотрудников действительны в течение нескольких лет и администрация сама избирательно осуществляет увольнения в зависимости от ситуации. За этот период времени работник свыкается с мыслью об уходе из организации, успевает подыскать себе другое занятие, и процесс высвобождения проходит по более «мягкой» схеме.

«Тактика запугивания» применяется для стимулирования добровольных увольнений. Так, компания «АТТ» в середине 80-х годов стала сообщать рейтинги работников. Те работники, у которых рейтинг оказался низким, предпочли уволиться по собственной инициативе, не дожидаясь сокращения.

Увольнения в организации происходят постоянно, причем в случае увольнения по инициативе администрации психологическая ситуация может нести в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Поэтому необходимо соблюдать определенные рекомендации, чтобы «культурно» уволить работника. Здесь можно следовать рекомендациям Стивена А. Джессефа, вице-президента фирмы по подбору персонала, который на основании профессионального опыта и длительных наблюдений обобщил следующие рекомендации по увольнению.

1. Не уведомляйте работников об увольнении в конце недели или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышления. Это не касается немедленных увольнений, т.е. тех нарушений, которые связаны с кражами и другими серьезными негативными поступками работников. Будьте деликатными и не увольняйте работника в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в организации. Если возможно, не увольняйте женщину, когда она беременна, или разводится, или болеет, или после недавней смерти члена семьи.

2. Не выражайте причину увольнения своими словами и не давайте увольняемому работнику возможности подумать, что вы просто не любите его. Сообщайте причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения подчиненным работы или тяжелого положения организации. Никогда не унижайте человека независимо от причины увольнения.

3. Не сообщайте противоречивую информацию: увольняемому работнику говорите об одной причине, а прочим работникам - о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые руководители сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована),а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Такая тактика руководства открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся работников задуматься, честен ли руководитель с ними.

4. Не говорите никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что работник будет уволен. Если такая информация распространится, то это может произвести панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.

5. Не уведомляйте слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.

6. Не просите работника немедленно освободить рабочее место и покинуть офис. Время после работы или уик-энд - наиболее подходящее время для того, чтобы уволенный это сделал.

7. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйтесь услугами службы безопасности организации с тем, чтобы ее сотрудники проводили уволенного из здания.

8. Не ждите, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.

9. Не забывайте «золотое правило»: «Если ты что-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте».

10.Поручите одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным работником до тех пор, пока он не найдет другое место работы.

Последовательность и характер процедур должны строго соответствовать требованиям трудового законодательства, не противоречить коллективному договору, положению о персонале, должностной инструкции, трудовому соглашению (контракту). В коллективном договоре обычно определяются порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности организации и порядок найма ранее уволенных работников в случае возрастания деловой активности. Если есть возможность, работнику выдают выходное пособие, рекомендательное письмо, оказывают помощь в трудоустройстве, переподготовке и т.п.

Процесс оповещения об увольнении по срокам зависит от закона, кроме грубых нарушений трудовой дисциплины. Но обе стороны могут обговорить и другие сроки, зафиксированные контрактом. Статьи 77- 84 ТК РФ регулируют правовые аспекты процесса высвобождения работника из организации.

При уходе работника из организации необходимо провести с ним заключительное интервью, главными целями которого являются анализ узких мест в организации, попытка повлиять на изменение решения об увольнении (если это «ценный» работник для организации и увольняется по собственному желанию), снятие взаимных претензий.

Если работник увольняется по собственному желанию, то надо подготовиться к заключительному интервью и собрать данные:

· о характере взаимоотношений увольняющегося работника с коллегами;

· об отношении его к работе;

· об уровне профессиональной подготовки увольняющегося работника;

· о наличии конфликтов личного и служебного характера;

· о ранее высказанных пожеланиях сменить работу;

· о доступе к информации, в том числе составляющей коммерческую тайну, и оценить вероятный период устаревания этой информации для организации;

· о предполагаемом будущем месте работы сотрудника.

Заключительное интервью следует проводить после сбора информации. Местом проведения обычно избирают служебные помещения. Тон интервью может быть либо официальным, либо доверительным исходя из реальной ситуации. Заключительное интервью обычно проводит служба управления персоналом или специалист, так как они имеют опыт проведения подобных интервью с максимальной информационной пользой для организации.

Однако достоверность причин увольнения, называемых работником в ходе выходного интервью, остается под вопросом. Многие работники полагают, что откровенная критика негативных моментов в деятельности покидаемой организации может повредить их интересам в будущем. Для повышения достоверности данных опытные управленцы рекомендуют убедить увольняющегося в том, что информация, полученная от него, будет использована исключительно в конструктивном, а отнюдь не в мстительном ключе. Этому способствует также стандартизация включаемых в интервью вопросов и перепроверка причин увольнения работника путем сопоставления с информацией, полученной от вышестоящего персонала и других работников. При проведении выходного интервью увольняющийся рассматривается как человек, обнаруживший в работе организации недостатки, с которыми он не смог смириться, а потому его ответы на вопросы становятся чрезвычайно важным источником информации о резервах, которых, возможно, не видит руководство. Такое отношение выражается в вопросах типа: что вам больше всего нравится в работе организации, что вам меньше всего нравится в работе организации, насколько справедливо оценивается работа в организации, как вы оцениваете обстановку в организации.

Уточнить многие оценки и взгляды бывшего работника целесообразно путем «поствыходного» интервью, проводимого лично или по телефону через 2-3 месяца после увольнения работника. К этому времени работник становится более независимым от бывшего руководства и может стать более откровенным. Кроме того, он имеет возможность сравнить свое положение на прежней работе с новым, следовательно, его оценки могут стать более объективными.

Разумеется, подобная деятельность требует много времени и сил, поэтому чрезвычайно важно обеспечить ее результативность. Для этого необходимо на основе анализа и обработки данных осуществлять меры по предотвращению текучести, которые связаны с более тщательным отбором работников в организацию и целенаправленным его удержанием в ее рамках.