Методы расчета количественной и качественной потребности персонала. Методы определения потребности в персонале
35.Определение количественной потребности в персонале: основные направления.
Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Важный момент в оценке персонала -- разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
Разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
Разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
Расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
Реализацию оценочных мероприятий;
Разработку программ развития персонала;
Оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
Методы расчета количественной потребности в персонале:
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);
Методы расчета по нормам обслуживания, рабочим местам, нормативам численности, нормам управляемости;
Стохастические методы: расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;
Методы экспертных оценок: простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.
36.Основные методы расчета (определения) численности персонала.
При планировании персонала необходимо определить, какова в организации потребность в работниках в настоящее время, какой эта потребность будет через 1 год (5 лет), источники получения рабочей силы, условиях занятости работников (полная или частичная), формы и системы оплаты труда, план подготовки и повышения квалификации и др.
Для правильного планирования персонала необходимо знать следующие показатели:
1) общую численность персонала и численность с разбивкой на категории;
2) темпы оборота персонала;
3) показатели движения кадров внутри организации;
4) средний возраст персонала;
5) размер средней заработной платы по предприятию и по специальностям и ее сопоставимость с размером средней заработной платой на аналогичных предприятиях;
6) средний стаж работы в должности и в целом по предприятию.
Существуют три основных метода определения численности персонала:
1) аналитически-нормативный (основной);
2) экспертно-статистический;
3) маржиналистский.
Аналитически-нормативный метод является основным и заключается в определении числа работников путем анализа трудового процесса, нормирования трудозатрат. Данный подход применяется не только на уже действующих предприятиях, но также и на вновь проектируемых. При применении такого метода учитываются все производственные ситуации и особенности для различных категорий работников.
Экспертно-статистический метод заключается, во-первых, в определении статистической зависимости численности персонала от изменений влияющих на производство факторов, а, во-вторых, в корректировке полученных результатов экспертами-специалистами. Данный метод целесообразно использовать с целью определения численности персонала для однородной группы подразделений и видов деятельности либо для определения размеров фонда оплаты труда по категориям работающих.
Маржиналистский метод основан на проведении анализа максимальной продуктивности производственных факторов. Данное планирование персонала осуществляется как при постоянных размерах затрат на основные и вспомогательные фонды, так и для расчета оптимизации затрат по всем видам ресурсов производства.
37. Традиционные методы расчета численности персонала, использующие различные виды норм (метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса, формула Розенкранца, агрегат-метод, определение численности руководителей через нормы управляемости)
Виды норм:
Нормы времени – необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним или группой работников соответствующей квалификации
Нормы выработки – применяются для расчета численности производственного персонала (рабочих), где продукт труда может быть измерен в натуральных величинах – штуках, литрах, тоннах; исходная величина – норма штучного времени
Нормы обслуживания – количество единиц оборудования, производственных площадей, число рабочих мест или других объектов, которые должны обслуживаться одним или группой рабочих соответствующей квалификации
Нормы времени обслуживания – трудоемкость работ по обслуживанию единицы оборудования в течение определенного периода времени
Нормы численности – число работников, необходимых для обслуживания крупных агрегатов
метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса
Используется для расчёта численности производственного персонала: рабочих-сдельщиков и рабочих-
повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоёмкостью процесса.
Ч=Тн/Тпол*Кп
Тн - время необходимое для выполнения производственной программы.
Тпол - полезный фонд рабочего времени одного работника (432,5 часа).
Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в районе 10% или 1,1).
Тн=сумма ((NiTi+ Tн.пр.)/Кв)
n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе
Ni - количество изделий i-ой номенклатурной позиции
Ti - время выполнения процесс изготовления изделия в рамках i-ой номенклатурной позиции
Tн.пр.i - время на не завершенное производство по i-ой продукции
Ni*Ti+Nн.пр.i - трудоемкость
Кв - коэффициент выполнения норм времени (уровень производительности)
Кв=Ттех/Тф
Ттех - время изготовления детали по технологии
Тф - фактически затраченное время на изготовление деталей
Обычно задается уровень Кв=105%-110%
формула Розенкранца
Является разновидностью метода, основанного на использовании данных о времени трудового процесса.
Ч=((сумма(MiTi))/Тпол)*Кнрв+ (tр/Тпол)*(Кнрв/Кфрв)
n - количество видов управленческих работ
mi- среднее количество организационных действий выполняемых в рамках i вида организационно-управленческих работ.
Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени = Кдр*Ко*Кп
Кдр - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: 1,2<Кдр<1,4)
Кфрв – коэффициент фактического распределения времени Кфрв=(Тпол* Qп)/ (сумма(MiTi))
Ко - коэффициент затрат на отдых в течении дня, чаше всего = 1,12
tр- дополнительное фактическое время на работы которые нельзя было учесть при планировании.
Qп - количесвто сотрудников подразделения
Формула Розенкранца применяется для плановых расчетов и имеет усеченный вид:
В полном виде формула применяется для проверки соответствия фактической численности подразделения и необходимой (загрузки конкретного подразделения).
агрегат-метод (метод расчёта численности по нормам обслуживания)
Применяется для расчёта численности производственного персонала и служащих в зависимости от количества обсуживаемых ими агрегатов, машин, станков и других объектов.
Ч=Qа*Кз*Кп/Но
Qа – число агрегатов
Кз – коэффициент загрузки агрегата
Но – норма обслуживания
Кп – коэффициент перерасчёта явочной численности в списочную
Но=Т пол/(сумма(Tедi* Npi)+Тд)
n – количество видов работ по обслуживанию агрегата
Tедi – время, необходимое для выполнения единицы объёма i-ого вида работ
Npi – число единиц объёма i-ого вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчёта
Tпол – полезный фонд времени работника за день (смену)
Тд – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включённых в Tедi.
определение численности руководителей через нормы управляемости
Норма управляемости - число работников или подразделений находящихся в непосредственном подчинении. Для топ менеджеров это заместители (чаще от 3 до 8 человек), плюс кадровая юридическая и пресс служба. У руководителей среднего звена это структурные подразделения, у руководителей нижнего звена это подчиненные (работники). Для руководителей нижнего звена нормы управляемости следующие:
При умственной работе - 5-7 человек.
Для подразделений с устоявшимся набором функций (бухгалтерия, кадры, финансовый блок, маркетинг…) - 10-12 человек.
В любом случае на одного руководителя не должно приходиться более 15-17 человек - эти цифры получены на основе статистики
Психологи считают, что число в группе должно быть 72 (подчиненных - не считая руководителя), причем подчиненных не должно быть четное число, самое плохое это 8 человек которые легко делятся на две неформальные группы
Количественная потребность в персонале
- определяемая плановыми расчетами потребность в численности персонала в целом по организации и ее отдельным подразделениям, по отдельным критериям качественной потребности (например, численность рабочих определенной профессии).
Количественная потребность призвана ответить на вопрос «сколько?»
и основывается на: анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности); требовании технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом изменения технологии и т.п.), информации о количестве заполненных вакансий. Подбор персонала,
его способы и методы, всецело основывается на оценке количественной потребности организации в персонале.
Можно выделить несколько основных методов расчета
количественной потребности в персонале.
Основной из них: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.
Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется трудоемкостью процесса.
Метод расчета по нормам обслуживания
(«агрегат-метод»), показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
Метод расчета по рабочим местам
и нормативам численности следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, т.к. и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.
Специфическим случаем применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости.
В качестве общих рекомендаций
по их установлению можно принять следующие:
1) для руководящих должностей
в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5-7
человек;
2) для руководящих должностей
в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10-12
человек;
3) в любом случае норма управляемости
не должна превышать 15-17
человек, иначе коллектив становится неуправляемым.
Для расчета численности персонала можно использовать некоторые статистические методы.
Их условно делят на две
основные группы:
стохастические методы и методы экспертных оценок.
Стохастические методы
расчёта основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период. Предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.
Наиболее часто применяются следующие стохастические методы:
расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ. Расчет числовых характеристик
применяется, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются такие данные, как объем производства за прошедший год, трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.
Министерство образования и науки РФ
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Восточно-Сибирский государственный технологический университет»
(ГОУ ВПО ВСГТУ)
Кафедра «Антикризисное управление и управление персоналом»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине
МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА
Определение качественной и количественной потребности в персонале
Выполнил: Мурзин А.Н.
студент группы № 5146
Проверил(ла):
Новаковская О.А.
Улан-Удэ, 2010
ВВЕДЕНИЕ 2
Глава 1. Теоретические основы в определении качественной и количественной потребности в персонале 5
1.1. Понятие количественной и качественной характеристик персонала 5
1.2. Методы расчёта количественных и качественных показателей персонала 9
Глава 2. Анализ и оценка трудовых ресурсов на примере ОАО «Байкальская лесная компания» 14
2.1. Краткая технико-экономическая и организационная характеристика предприятия 14
2.2. Анализ количественного и качественного состава работников 18
Глава 3. Определение качественной и количественной потребности в персонале 24
3.1. Мероприятия, направленные на оптимизацию качественного и количественного состава персонала 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29
Список использованной литературы: 33
ВВЕДЕНИЕ
Персонал предприятия является главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.
Персонал предприятия приводит в движение материально-вещественные элементы производства, создаёт продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.
Схожее значение имеют следующие понятия "кадровое планирование", "планирование персонала", "планирование рабочего состава организации".
Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.
В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.
До 60-х годов в вопросах планирования численности персонала ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.
В 70-80 г. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.
Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.
Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.
Актуальность темы курсовой работы определяется повышением роли кадрового планирования, обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования.
Целью данной курсовой работы является анализ состава, структуры и обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и разработка проекта мероприятий по повышению уровня квалификации, образования и укомплектованности кадрами.
Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Ростелеком».
Глава 1. Теоретические основы в определении качественной и количественной потребности в персонале
1.1. Понятие количественной и качественной характеристик персонала
Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.
Количественная характеристика персонала предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это показатель численности работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания.
Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т. д.).
Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца (включая праздничные и выходные дни) и деления полученной суммы на число календарных дней месяца. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12) соответственно. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава, в том числе учет приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора.
Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале:
метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);
методы расчета - по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости;
стохастические методы - расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;
методы экспертных оценок - простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.
Качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей предприятия и производства работ.
Качественные характеристики персонала предприятия и качество труда оценить значительно сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы. Длительные дискуссии по этим вопросам в экономической литературе в 1940-60-х и в 1970-х годах наметили лишь основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические (сложность труда, квалификация работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж), личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, оперативность, творческая активность), организационно-технические (привлекательность труда, его техническое оснащение, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда) и социально-культурные (коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие).
Качественная потребность в персонале (т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований) рассчитывается исходя из:
организационной структуры управления;
профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:
системы целей как основы оргструктуры управления;
общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
штатного расписания;
должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.
Количественные и качественные характеристики могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:
списочная и явочная численность работников предприятия и/или его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
среднесписочная численность работников предприятия и/или его внутренних подразделений за определенный период;
удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников фирмы;
темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;
средний разряд рабочих предприятия;
удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и/или работников предприятия;
средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;
текучесть кадров;
фондовооруженность труда работников и/или рабочих на предприятии и др.
Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия, а также тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.
Федеральное агентство по образованию
Курсовая работа
По дисциплине «Управление персоналом»
Тема: «Определение потребности в персонале»
Выполнила
Введение…………………………………………………………………………..3
1.1. Понятие, функции и принципы планирования персонала. ……………….4
1.2. Планирование потребности в персонале. …………………………………10
1.3. Потребность в персонале и способы ее расчета. ………………………...13
Глава 2. Планирование потребности в персонале на примере ОАО «Альфа».
2.1. Общая характеристика предприятия………………………………………22
2.2 Расчет потребности в персонале. ………………………………………….23
Заключение. ……………………………………………………………………...25
Список использованной литературы. …………………………………………26
Введение
Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.
Глава 1. Основы планирования персонала.
1.1 Понятие, функции и принципы планирования персонала.
Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки".Эти определениявзяты из американских источников. А вот следующее - результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”.
Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее.
Главнейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.
По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.
Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.
Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.
Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:
Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 1.
Рис. 1 - Цели и задачи кадрового планирования в организации
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.
Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.
Процесс планирования должен обеспечивать:
Определение цели организации;
Определение предположений, допущений;
План действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.
Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.
Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие не интегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).
Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:
Трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.
Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности, если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).
Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:
Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);
Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.
Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации.
Цель - определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.
Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей.
Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.
Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.
На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.
После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).
Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.
Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь - сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника (ков), необходимые для достижения цели.
Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.
1.2 Планирование потребности в персонале.
Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.
Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.
При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.
При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.
Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.
Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.
Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.
Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия.
При этом следует различать:
Общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
Дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.
Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям.
1.3 Потребность в персонале и способы ее расчета.
Определение потребности в персонале одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Качественная потребность в персонале (т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований) рассчитывается исходя из:
Организационной структуры управления,
Требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
Профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);
Методы расчета - по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости;
Стохастические методы - расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;
Методы экспертных оценок - простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.
Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.
Методы расчета качественной потребности в персонале:
Состав работающих на предприятии делится:
На промышленно-производственный персонал (ППП);
Непромышленный персонал.
Структура персонала предприятия приведена в таблице 1.
Таблица 1. Структура персонала предприятия
Разделение персонала на категории может быть иным, чем приведено в таблице 1. Определяются эти категории предприятием самостоятельно. С повышением автоматизации производственных процессов уменьшается доля затрат труда основного контингента производственных рабочих и увеличивается - вспомогательного и ИТР, не говоря уже о гибком интегрированном производстве, где основные, вспомогательные и обслуживающие процессы интегрируются в единый производственный процесс.
Во многих западных фирмах персонал подразделяют на следующие категории:
Управленческий персонал;
Служащие;
Квалифицированные рабочие и технический персонал;
Полуквалифицированные рабочие;
Неквалифицированные рабочие.
Численность основных производственных рабочих определяется на основании расчета трудоемкости производственной программы и баланса времени одного рабочего.
Численность производственных рабочих-сдельщиков (P сд):
где t пр - трудоемкость производственной программы (нормо-час.);
K в.н - коэффициент выполнения норм;
F пр - полезный фонд времени одного рабочего за год (ч).
где D г - число рабочих дней в году;
Т см - число рабочих часов в смену;
К цн - коэффициент потерь рабочего времени на целодневные невыходы (отпуска, болезни, роды и т. д.);
К пв - коэффициент потерь на внутрисменные простои.
Численность производственных рабочих-повременщиков и вспомогательных рабочих устанавливается по штатным расписаниям, где показывается явочная численность, которая определяется по числу рабочих мест в соответствии с технологией производства, нормами обслуживания и сменностью работ.
Расчет потребности в ИТР, служащих, МОП и охране осуществляется в соответствии со структурой управления предприятием и штатным расписанием.
Численность охраны и пожарной охраны определяется по числу постов охраны, нормам обслуживания и режиму работы, а численность учеников - в соответствии с дополнительной потребностью в работающих или с учетом возмещения их убыли.
Методы расчета количественной потребности в персонале:
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса
Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость:
где Тн - время, необходимое для выполнения заданной программы;
Фt - нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника;
Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную
В свою очередь,
,
где n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;
Nі - количество изделий i-й номенклатурной позиции;
Ті - время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции;
Тн.прі - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции;
Kв - коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе - уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле:
Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.
В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени. В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника. Структура баланса и пример его расчета приведены в табл. 2. Как рассчитать численность работников по рассматриваемому методу, показано в табл. 3.
Таблица 2. Баланс рабочего времени одного работника
| № п/п | Показатель баланса | Порядок расчета | Пример |
| 1 | Календарный фонд времени, дней | 365 (366) | 366 |
| 2 | Количество выходных и праздничных дней | В соответствии с режимом работы | 10 (только праздничные) |
| 3 | Количество календарных рабочих дней | п. 1 – п. 2 | 356 |
| 4 | Количество дней невыходов на работу | В соответствии с плановыми оценками невыходов | 6 |
| 5 | Количество фактических рабочих дней | п. 3 – п. 4 | 350 |
| 6 | Изменения рабочего времени из-за сокращения или увеличения рабочего дня, ч | В соответствии с плановыми расчетами | + 8 |
| Средняя продолжительность рабочего дня, ч | Нормальная продолжительность с учетом изменений | 10 | |
| Нормативный (полезный) фонд рабочего времени Фt, ч | п. 7 х п. 5 + п. 6 | 10 х 350 + 8 = 3508 |
Таблица 3. Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса
| Показатель | Вид работы «а», квалификация X для изделия | Вид работы «b», квалификация Y для изделия | ||
| А | Б | А | Б | |
| Трудоемкость изделия, ч | 0,5 | 0,4 | 0,8 | 0,3 |
| Производственная программа, шт. | 1000 | 1200 | 1000 | 1200 |
| Итого, трудоемкость программы, ч | 500 | 480 | 800 | 360 |
| Время для изменения остатка незавершенного производства, ч | 150 | 120 | 100 | 170 |
| Итого, трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, ч | 1250 | 1430 | ||
| Планируемый процент выполнения норм, % | 105 | 104 | ||
| Время, необходимое для выполнения программы, ч | 1190,5 | 1375 | ||
| Нормативный (полезный) фонд времени одного работника, ч | 432,5 | 432,5 | ||
| Расчетная численность персонала, ч | 2,8 | 3,2 | ||
| Принимаемая численность персонала, чел. | 3 | 3 | ||
Разновидностью рассматриваемого метода является метод определения численности административно-управленческого персонала Ча с использованием формулы Розенкранца в общем виде:
,
где n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;
mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);
ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-гo организационно-управленческого вида работ;
Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
tр - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах;
Кн.р.в - коэффициент необходимого распределения времени;
Кф.р.в - коэффициент фактического распределения времени.
Коэффициент необходимого распределения времени Кн.р.в рассчитывают следующим образом:
Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп,
где Кд.р - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ∑ miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4);
Ко - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12);
Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Коэффициент фактического распределения времени Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как ∑ miti.
Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения.
Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:
,
так как величины tр и Кф.р.в в этом случае неизвестны.
Метод расчета по нормам обслуживания
Численность рабочих Чр по нормам обслуживания рассчитывают по формуле:
Нормы обслуживания определяют по формуле:
где Фt - нормативный (полезный) фонд рабочего времени работника за день (смену);
n - количество видов работ по обслуживанию объекта;
tедi - время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида работ;
nрі - число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади);
Тд - время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в tедi.
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности
Этот метод применяют в случае использования метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.
Численность работников по рабочим местам определяют по формуле:
Нормативы численности рассчитывают следующим образом:
Глава 2. Планирование потребности в персонале на примере ООО «Альфа».
2.1 Общая характеристика предприятия.
Полное наименование: общество с ограниченной ответственностью «Альфа».
Дата создания: 2005 год.
Направление деятельности: производство столярных изделий.
На пилораме специалистами фирмы производятся столярные изделия. Дизайнер выбирает внешний вид изделия, который будет наиболее привлекательным для покупателя.
Возможно выполнение индивидуальных заказов по собственным дизайнам клиентов.
Столярные изделия реализуются в розницу, а также оптовыми партиями путем личных договоров с клиентами.
Планируется расширить деятельность фирмы по территории России.
Организационная схема управления :
Генеральный директор занимается кадрами, заключает договоры на поставку продукции в организации и учреждения, посещает выставки, конференции по обмену опытом, отвечает за поставку оборудования в случае его износа, технического старения.
Коммерческий директор обеспечивает регулярную поставку сырья, проводит исследования рынка, выполняет расчеты, связанные с изменениями в технологии.
Бухгалтер ведет всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, расчет и выдача зарплаты).
Дизайнер осуществляет разработку проектов и контролирует их качественное выполнение. Под его контролем работают три специалиста в данной области, которые и реализуют успешное выполнение проекта.
2.2 Расчет потребности в персонале.
Рассчитаем численности персонала с использованием формулы Розенкранца на основании следующих исходных данных.
Количество действий по выполнению работ:
· А (работа дизайнера) - 500
· Б (изготовление изделия) - 3000
· В (сборка изделия) - 300
Время, необходимое для выполнения действий по каждой работе, ч:
· А (работа дизайнера) - 5
· Б (изготовление изделия) - 10
· В (сборка изделия) - 3
Месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту, ч - 170
Коэффициент затрат времени на дополнительные работы - 1,3
Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников - 1,12
Коэффициент пересчета явочной численности в списочную - 1,1
Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, ч - 200
Фактическая численность подразделения, чел. - 300
Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ:
(500 х 5) + (3000 х 10) + (300 х 3) = 33400.
Коэффициент необходимого распределения времени:
Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6.
Коэффициент фактического распределения времени:
Необходимую численность подразделения рассчитывают по полной формуле Розенкранца:
Как указано в исходных данных, фактическая численность подразделения равна 300 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал недостаток (16 чел.) фактического количества сотрудников.
Заключение
Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала организаций всех форм собственности. Выживание и процветание организаций на рынке зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную кадровую стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике. Важной составной частью кадрового менеджмента является планирование и прогнозирование потребности в персонале. Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.
Кадровое планирование осуществляется с помощью различных методов: бюджетного, балансового, нормативных, математико-статистических и графических. Каждый из этих методов имеет свои область применения, преимущества и недостатки.
Проведенный во второй главе расчет потребности в персонале в ООО «Альфа» показал, что существует недостаток фактического количества сотрудников, это происходит от того, что кадровая работа, в том числе и планирование персонала, в организации ведется спонтанно.
Для исправления данной ситуации необходимо понимание, прежде всего со стороны высшего руководства организации, проведения комплексной кадровой политики. В рамках такой политики необходимо увеличить внимание к планированию и прогнозированию потребности в персонале. Планирование должно охватывать наиболее возможный период времени и носить стратегический характер. Необходимо продумать меры привлечения и удержания персонала. Кроме того, необходимо планировать меры поощрения и развития персонала. В результате позиции фирмы на рынке должны укрепиться.
Список литературы:
2. Донцова Л.В. Никифорова Н.А., Годовая и квартальная отчетность. Учебно-методическое пособие по составлению.- М.: Дело и сервис, 2002
3. Дракер П. Управление нацеленное на результаты. М.: Технологическая школа бизнеса, 1992
4. Зайцев Г.Г. Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии персональный менеджмент. - СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1999
5. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 1999
6. Кибаков А.Я. Управление персоналом организации, М.: ГАУ, 2001
7. Маслов Е.В. Управление персоналом, М.: Бизнес книга, 1999
8. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3-е издание. МП.: Новое знание, 1999
9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: М.: Дело, 2000
10. Ю.Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. М.: Бизнес Интел-синтез, 2002.
11. Шкатулла Н.В. Настольная книга менеджера по персоналу. М.: Бизнес книга, 1998
Планирование персонала (кадровое планирование) - "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала , принятым на правильные должности в правильное время".
Для отбора «нужного» количества и компетентности кандидатов на должность необходимо определить потребность организации в персонале.
Потребность в персонале Потребность в персонале
Количественная
Качественная
Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Рекомендуется вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.
Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.
Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.
Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.
Основной из них: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется трудоемкостью процесса.
Численность
рабочих =
где Т н - время, необходимое для выполнения заданной программы;
Ф t - нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника;
Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную
Метод расчета по нормам обслуживания («агрегат-метод»), показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
Методы расчета потребности в персонале.
Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.
Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.
Для расчета потребности в персонале используют:
Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);
Метод расчета по нормам обслуживания;
Метод экспертных оценок;
Метод экстраполяции;
Компьютерная модель планирования персонала.
Фотография рабочего места.
В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.
Метод расчета по нормам обслуживания.
Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.
Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.
Например: на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалифицированных разрядов. Необходимо будет сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение (время, за которое она сошьет 1 куртку = 20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве. (20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей
Метод экспертных оценок.
Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.
Метод экстраполяции.
При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.
Компьютерная модель планирования персонала.
Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.
Кто занимается набором персонала
В крупных организациях набор персоналаосуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.
Загрузка...