Управление издержками. Реинжиниринг

Сергей Васильев,
заместитель генерального директора по финансам ОАО «Рязанская ГРЭС», канд. техн. наук

Переход к построению эффективной системы управления издержками невозможен без введения на предприятии жесткой финансовой и организационной дисциплины. Это подтверждает опыт Рязанской ГРЭС: благодаря постановке системы бюджетирования, перестройке управленческого аппарата и реструктуризации долгов ее менеджерам удалось существенно снизить производственные, управленческие и операционные издержки и в итоге увеличить прибыль в 2, 3 раза.

Причины финансового кризиса на ГРЭС

Переходное состояние российской промышленности в 1992-2000 годах и отсутствие долгосрочной энергетической стратегии государства привели к упадку энергетической отрасли. Основная причина кризиса заключалась в том, что на протяжении десятилетия реформ тарифы на электроэнергию и тепло искусственно занижались, что привело к хроническому дефициту финансовых ресурсов на предприятиях отрасли.

Рязанская ГРЭС в полной мере ощутила эти проблемы. Ситуация на станции осложнялась тем, что до 2000 года только 8% платежей ГРЭС осуществляла в денежной форме, а остальные (в том числе уплата налогов) производились путем бартера и взаимозачетов. Потребители электроэнергии в качестве оплаты также предоставляли ГРЭС топливо, оборудование, запчасти, ремонтные работы и услуги, причем по завышенным ценам (в среднем в 5-7 раз выше рыночных). Проведение взаимозачетов не контролировалось: система управленческого учета на предприятии отсутствовала, а бухгалтерский учет велся вручную. Кроме того, многие фирмы, задолжавшие станции за электроэнергию, не спешили рассчитываться, а порой попросту исчезали. Это привело к тому, что к 2000 году уровень безнадежной дебиторской задолженности ГРЭС достиг 1112 млн руб. С другой стороны, возникла существенная кредиторская задолженность по налогам, к тому же на значительную сумму долгов как в федеральный, так и в территориальный бюджет начислялись пени.

Торговля электроэнергией в России осуществляется следующим образом. Электростанции поставляют электроэнергию на ФОРЭМ (Федеральный оптовый рынок электроэнергии и мощности), где она перераспределяется и поступает в региональные энергокомпании («Мосэнерго», «Рязаньэнерго» и т. п.; далее - АО-энерго), которые в свою очередь продают ее конечным потребителям - предприятиям и ЖКХ. В кризисный период расчеты, осуществляемые путем взаимозачетов, выглядели так: АО-энерго, должниками которого были предприятия - конечные потребители электроэнергии, проводило взаимозачет этой задолженности и своих обязательств перед электростанцией, в результате чего предприятия становились уже должниками электростанций. Эти предприятия либо рассчитывались с электростанцией своей продукцией, либо не расплачивались вовсе.

Снижение энергопотребления вследствие спада российского производства в 90-х годах и рост стоимости запчастей и оборудования ГРЭС привели к стремительному росту издержек. Кроме того, из-за кризиса в угольной отрасли резко снизились добыча и поставки проектного топлива на станцию (топливо, использование которого было предусмотрено при проектировании ГРЭС, - подмосковный бурый уголь. - Примеч. редакции ). С 1997 года ГРЭС вынуждена была использовать дальнопривозной уголь с Канско-Ачинского месторождения, цена которого существенно увеличивалась из-за транспортных расходов. В 2000 году доля этого сырья в общем топливном потреблении станции составила 40%, а в общих запасах топлива достигла 90%. Использование непроектного топлива привело к техническим проблемам (например, более частым поломкам оборудования), для решения которых также требовались дополнительные ресурсы.

Совокупность негативных факторов - заниженные тарифы, неденежные формы расчетов, неполная оплата продукции, рост издержек - привела к тому, что предприятие полностью потеряло собственные оборотные средства. Вследствие этого резко снизилось финансирование инвестиционных и ремонтных программ, выросла задолженность перед поставщиками за топливо, задержка заработной платы достигла пяти месяцев. Налоги и иные обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды составляли не более 50% от начисленных сумм.

Переломным моментом стал 2000 год, когда был назначен новый генеральный директор электростанции Владимир Морозов. Сформированная им команда управленцев разработала программу финансового оздоровления ГРЭС, включившую целый ряд экономических, хозяйственных и организационных преобразований. Эта программа стала приоритетом в реализации антикризисной стратегии Рязанской ГРЭС, рассчитанной на три года.

Одновременно с этим единственный акционер Рязанской ГРЭС - РАО «ЕЭС России» - приступил к жесткому регулированию расчетов за электроэнергию и тепло со стороны АО-энерго, обязав их оплачивать поставленную электростанции продукцию в полном объеме, в срок и в денежной форме. Результаты этой политики на сегодняшний день очевидны: исполнение доходной части бюджета денежными средствами практически на всех электростанциях (в том числе и на Рязанской ГРЭС) достигло 100%.

В 2001 году РАО «ЕЭС России» обязало все подконтрольные ему предприятия формировать годовые бюджеты. Менеджмент Рязанской ГРЭС в свою очередь решил поставить систему бюджетирования не только на уровне станции в целом, но и на уровне структурных подразделений и контролировать исполнение доходно-расходной части бюджетов.

Постановка бюджетирования

В рамках деятельности по постановке бюджетирования были выделены центры финансовой ответственности, утверждены формы отчетности и регламент исполнения бюд-жетов для всех функциональных подразделений.

Бюджет Рязанской ГРЭС формируется на годовой основе (с 2003 года осуществляется переход на трехлетнее планирование) с разбивкой по кварталам и месяцам. При составлении бюджета доходные статьи формируются на основе данных, предоставляемых Центром диспетчерских расчетов ФОРЭМ, который ежегодно составляет планы потребления электроэнергии и платежей исходя из заявок, поданных АО-энерго. Фактические отклонения от этого плана не превышают 2-3%. Расходные статьи бюджета формируются на основе данных основных программ деятельности предприятия, которые утверждаются на пять лет: эксплуатационной программы, ремонтной программы, программы технического перевооружения и т. п. При этом защищенными статьями бюджета, которые не подлежат секвестированию ни при каких обстоятельствах, являются расходы на заработную плату, топливо и ремонт, платежи во внебюджетные фонды, налоги. Квартальный бюджет вместе с текущими программами ремонтных и других работ утверждается в РАО «ЕЭС России» и на Правлении Рязанской ГРЭС каждые три месяца. Затем окончательный вариант бюджета доводится до структурных подразделений.

Исполнение бюджета контролирует казначейство, которое находится в подчинении у заместителя генерального директора по финансам. Структурные подразделения подают в казначейство заявки на платеж по установленной форме. Каждая заявка проходит проверку в бюро по работе с дебиторами и кредиторами (находится в подчинении заместителя генерального директора по энергосбытовой деятельности и маркетингу), в службе безопасности, в отделе учета договоров; согласование у главного бухгалтера, у заместителя генерального директора по финансам и у заместителя генерального директора по соответствующему направлению. Указанные подразделения и сотрудники проставляют на заявке отметку о разрешении платежа. Если заявка по каким-либо причинам согласование не проходит (например, в отделе учета договоров нет нужного договора), то она тем не менее доходит до конца цепочки с соответствующей пометкой, а окончательное решение о том, осуществлять платеж или нет, принимает заместитель генерального директора по финансам. Такая многоступенчатая схема мониторинга позволяет жестко контролировать расходы подразделений на каждом этапе.

Для осуществления бюджетного контроля внештатные программисты разработали автоматизированную систему «Казначейство» (на основе технического задания финансового отдела ГРЭС). В нее ежедневно заносится информация о фактическом исполнении бюджетов каждой учетной единицы по всем бюджетным статьям. Система позволяет контролировать не только ежедневное исполнение бюджета, но и перемещение средств по счетам управленческого плана счетов, а также составлять прогноз на краткосрочную перспективу и формировать управленческие отчеты для оперативного управления - отчет о движении денежных средств и баланс. Теперь специалисты могут оперативно реагировать на изменение расходов и доходов и отслеживать причину этих отклонений.

Отличительной чертой системы бюджетирования Рязанской ГРЭС является возможность по согласованию с заместителем генерального директора по финансам перераспределять средства как внутри самого подразделения (по статьям расходов), так и между подразделениями по взаимной договоренности их руководителей. Правда, такие перераспределения носят единичный характер. Кроме того, на предприятии выделен особый резерв, который используется в случае форс-мажорных обстоятельств, например, при авариях во время паводков или же при возникновении внеплановых объемов ремонтных работ.

Комплекс мер, описанных выше, с одной стороны, предоставляет подразделениям компании большую свободу при распоряжении своими средствами, а с другой - обеспечивает исполнение бюджета. Так, за последние два года ОАО «Рязанская ГРЭС» корректировала бюджет только один раз.

Работа с дебиторами и кредиторами

Мероприятия по оптимизации дебиторской задолженности включают как работу с должниками предприятия, так и текущее управление платежами контрагентов ГРЭС (чтобы предотвратить возникновение дебиторской задолженности).

Особенность ситуации на Рязанской ГРЭС заключается в том, что основными ее дебиторами и кредиторами являются налоговые органы. Дебиторская задолженность налоговиков возникла в результате выигранных предприятием в арбитражном суде дел, в ходе которых было доказано, что часть сумм налоговики начислили неправомерно. В частности, юристам Рязанской ГРЭС удалось доказать правомерность использования льготы по налогу на имущество на сумму 32 млн руб., пени по налогу в пенсионный фонд были снижены на 80 млн руб., а дела о взыскании еще 170 млн руб. по взносам в территориальный дорожный фонд и 70 млн руб. в федеральный дорожный фонд находятся в арбитражном суде. Сейчас ГРЭС оспаривает 40 млн руб., начисленных по результатам налоговых проверок.

Иски подаются и по отношению к остальным должникам ГРЭС, и сейчас общая сумма таких долгов составляет 122 млн руб.

Основная часть кредиторской задолженности ГРЭС - долги в бюджет и внебюджетные фонды по налогам и пеням. Благодаря разработанной менеджерами предприятия программе финансового оздоровления, которая была одобрена Правительством РФ, Рязанская ГРЭС добилась реструктуризации этой задолженности 1 . В течение первых трех лет предприятие погашает соответственно 9, 14 и 17% от общей суммы долга по налогам; в течение последующих трех лет - оставшуюся сумму долга ежегодно равными долями, а затем в течение четырех лет возвращает начисленные пени. На сегодняшний день эти условия соблюдаются. Кроме того, ГРЭС досрочно выполнила условия погашения задолженности по пеням и штрафам во внебюджетные фонды, поэтому у нее была частично списана указанная задолженность на сумму 113 млн руб. 2

В 2001-2002 годах благодаря жесткой финансовой дисциплине был произведен полный расчет с поставщиками газа и мазута, погашена либо реструктурирована задолженность перед поставщиками угля. В результате ГРЭС полностью перешла на текущие платежи поставщикам топлива.

Необходимо было также провести мероприятия по регулированию использования кредитных ресурсов для финансирования запасов топлива (при подготовке к осенне-зимнему пику нагрузок), ремонтной кампании и текущих потребностей предприятия. Так, в силу специфики отрасли станция должна закупать и постоянно хранить стратегический запас топлива (мазута, угля) на сумму около 600 млн руб. Кредитные ресурсы на эти цели Рязанской ГРЭС удалось привлечь в Сбербанке России, и теперь она получает возмещение на выплату процентов в размере 2/3 ставки рефинансирования из бюджета 3 .

Кредитная политика ГРЭС направлена также на ликвидацию кассового разрыва, который возникает из-за особенностей энергетического рынка страны. Деньги от АО-энерго на счет ГРЭС поступают неравномерно: около 10% - в первую декаду месяца, 10% - во вторую и около 80% - в третью. Для того чтобы не останавливать текущие платежи в начале и середине месяца, ГРЭС добилась открытия кредитной линии в Приовнешторгбанке (Рязань). Станция зарекомендовала себя как надежный заемщик, своевременно погашает задолженность по кредиту и уплачивает проценты. Это позволило начать переговоры со Сбербанком России и Внешторгбанком о привлечении долгосрочных (до пяти лет) кредитных ресурсов для финансирования инвестиционных проектов технического перевооружения станции.

Реформирование организационной структуры

До реформирования организационная структура Рязанской ГРЭС была нерациональной. С одной стороны, менеджеры не выполняли некоторые необходимые административные функции, а с другой - часть обязанностей дублировалась разными исполнителями (например, финансисты и закупщики топлива не могли поделить полномочия по выделению средств на сырье). Нужно было оптимизировать работу управленческого аппарата, четко распределив ответственность за результаты работы. В 2002 году на ГРЭС при участии консультантов были перераспределены административные функции между отделами и сформированы новые подразделения таким образом, чтобы они решали все основные задачи управленческого аппарата.

Рассмотрим, что относится к сфере заместителя генерального директора по финансам в современной оргструктуре станции. В его подчинении находятся:

финансовый отдел (отвечает за формирование бюджета, его утверждение и защиту в РАО «ЕЭС России»);
казначейство (состоит из отдела бюджетного контроля и отдела расчетов, отвечает за соблюдение и перераспределение бюджета подразделений);
отдел налогового планирования (отвечает за своевременность уплаты налогов и минимизацию налоговых платежей).

Характерная особенность новой организационной структуры ГРЭС заключается в том, что сырьевые отделы (топливного и материально-технического снабжения) тоже переданы в ведение заместителя генерального директора по финансам. Такое решение объясняется тем, что топливо является основной статьей затрат предприятия, поэтому заместитель генерального директора по финансам постоянно контролирует объем и цены его закупки.

Кроме того, для оперативного и тактического планирования деятельности компании были выделены отделы:

стратегического планирования (отвечает за разработку долгосрочной стратегии предприятия, анализ издержек, расчет экономической эффективности проектов);
коммерческого диспетчирования (отвечает за работу в конкурентном секторе оптового рынка электроэнергии);
правовой защиты (отвечает за возврат старых долгов, а также за правовую защиту предприятия и текущую работу по подготовке и анализу договорных соглашений).

В рамках оптимизации оргструктуры на Рязанской ГРЭС был проведен комплексный кадровый аудит. На конкурсной основе в штат предприятия на должности советника по правовым вопросам, заместителя по энергосбытовой деятельности, главного бухгалтера были приняты высококвалифицированные сотрудники, имеющие большой опыт работы на смежных предприятиях отрасли.

Программа управления издержками

Жесткая финансовая дисциплина и улучшение финансовых показателей ГРЭС заложили основу для дальнейшего повышения эффективности работы станции: снижения затрат на производство продукции и увеличения прибыльности. Задача снижения издержек стала особо актуальной из-за начавшегося реформирования энергетической отрасли 4 , которое предполагает развитие конкуренции между предприятиями. Для того чтобы стимулировать предприятия отрасли на поиск эффективных методов работы, в 2001 году РАО «ЕЭС России» была разработана отраслевая Программа управления издержками, в соответствии с которой все станции обязаны проводить плановые работы по снижению расходов на топливо, ремонт, персонал, управленческие расходы и т. п. Менеджментом Рязанской ГРЭС был разработан свой вариант Программы управления издержками, которая была утверждена РАО «ЕЭС России» 5 . В 2002 году, как уже отмечалось, эта программа была оценена РАО «ЕЭС России» как лучшая в холдинге и рекомендована остальным предприятиям отрасли в качестве образца. Преобразования на станции начались с мероприятий, которые могли дать быстрый и ощутимый эффект: совершенствование технологии производства и повышение эффективности работы с поставщиками.

Переход на новые технологии

До 70% издержек электростанции составляют затраты на топливо, поэтому приоритетным направлением Программы управления издержками на Рязанской ГРЭС стало снижение затрат именно на эту важнейшую составляющую себестоимости. Были рассмотрены различные способы совершенствования производства, рассчитана их экономическая эффективность. В итоге решили перейти на новую технологию сжигания углей, так называемую «ВИР-технологию», разработанную ООО «Политехэнерго» (Санкт-Петербург), которая позволяет сжигать на существующем оборудовании практически любые виды бурых углей. Этот способ уже был опробован на зарубежных электростанциях и дал положительный результат.

Личный опыт

Олег Гурылёв, главный инженер ОАО «Рязанская ГРЭС»

При формировании программы управления издержками упор делался на профессиональный опыт производственников, поэтому в первую очередь мы обратились к ним. По нашему заданию они должны были не только выделить основные направления, по которым каждый участок мог бы минимизировать затраты, но и дать технико-экономическое обоснование, почему конкретная инновация будет выгодной для станции.

В результате реконструкции только двух из четырех угольных энергоблоков удалось повысить КПД оборудования на 3-4%, снизить уровень отходов, улучшить экологические показатели. Но главным преимуществом стало то, что ГРЭС получила возможность работать не только на подмосковном и канско-ачинском угле, но и на других типах бурых углей, поэтому зависимость предприятия от поставщиков значительно уменьшилась.

Работа с поставщиками

Еще одним из направлений снижения издержек стало совершенствование материально-технического снабжения станции.

В рамках общеотраслевой программы управления издержками было решено закупать топливо, материально-технические ресурсы, оборудование, а также заключать контракты на проведение плановых ремонтных работ и реконструкции с помощью тендеров. Для эффективной реализации этой процедуры на предприятии были созданы четыре тендерных комиссии, каждая из которых отвечает за определенную часть закупок. Так, комиссии по приобретению топлива и материально-технических ресурсов возглавил заместитель генерального директора по финансам, комиссию по ремонтным работам и приобретению запчастей - главный инженер, а комиссию по приобретению оборудования и реконструкции - заместитель генерального директора по капитальному строительству. Путем последовательного проведения тендеров в соответствии с регламентами, разработанными в РАО «ЕЭС России» и специалистами станции, только в 2002 году экономический эффект от снижения стоимости поставляемого топлива составил 70, 6 млн руб.

Личный опыт

Олег Гурылёв

В прошлом году, к примеру, только по ремонтным услугам были проведены тендеры на сумму 120 млн руб. Благодаря конкуренции между участниками нам удалось сэкономить 15 млн руб. Проведение тендеров позволяет не только снизить затраты на ремонтные работы, но и повысить их качество. Желающих участвовать в конкурсе всегда много (если, конечно, работа не уникальна): это не только рязанские организации, но и московские, и даже из стран СНГ. Поэтому нам есть из чего выбирать.

Помимо расширения базы поставщиков идет работа по отслеживанию качества поставляемого топлива. Так, проведение контрольных проб сырья и предъявление претензий поставщикам (подано 85 претензий, из которых удовлетворены 55, а 30 находятся в рассмотрении) позволили в 2002 году сэкономить 5, 7 млн руб.

Оптимизация структуры активов

Ранее в имущественный комплекс ГРЭС входили непрофильные объекты: жилой фонд, объекты социальной сферы (детские сады, дом культуры, спортивный комплекс), подсобное хозяйство (свиноферма, теплицы), а также ряд сервисных подразделений (автотранспортное и ремонтное). По решению РАО «ЕЭС России» эти объекты выводятся из имущественного комплекса станции и либо передаются в муниципальную собственность, либо на их базе создаются дочерние предприятия ГРЭС.

Предложенная Рязанской ГРЭС программа реорганизации ремонтной деятельности, целью которой является оптимизация расходов компании на ремонт, первой из всех программ была утверждена РАО «ЕЭС России» и признана одной из лучших в холдинге.

В настоящее время объекты ЖКХ и ряд объектов социальной сферы переданы в муниципальную собственность. В 2002 году эти преобразования дали экономический эффект в размере 56 млн руб.

В данный момент заканчивается выделение из состава ГРЭС активов сервисных подразделений в три дочерних предприятия, которые уже в качестве подрядчиков будут оказывать станции сервисные и ремонтные услуги. В ходе реорганизации наиболее сложно было решить, какую часть ремонтников и относящихся к ним площадей и станков следует передать в собственность нового дочернего общества. Оценив собственные потребности, менеджеры ГРЭС посчитали целесообразным оставить в штате предприятия 24% ремонтного персонала для выполнения аварийных, уникальных и неконкурентных видов ремонтных работ, а также для контроля качества работы подрядчиков.

При разделе имущественного комплекса старались создать хорошие стартовые условия для выделенных ремонтных предприятий, поскольку станция заинтересована в их успешной работе. Учитывалось главным образом то, что на балансе будущих независимых ремонтных организаций не должно быть много зданий и сооружений, так как в этом случае расходы по их содержанию увеличат стоимость услуг ремонтников, что отрицательно скажется на их конкурентоспособности. Поэтому большая часть площадей осталась в собственности ГРЭС.

Управление мотивацией и кадровая политика

Еще одним направлением Программы управления издержками стала оптимизация численности персонала и повышение производительности труда каждого работника. Для достижения этой цели на станции был введен мониторинг исполнительной дисциплины (МИД): назначение и контроль исполнения заданий теперь ведется с помощью компьютерной информационной системы. В нее заносятся все задания, поручаемые работнику, и устанавливается срок их выполнения. При этом каждый руководитель имеет возможность контролировать состояние и качество исполнения работы, даже находясь в командировках, через интернет.

В настоящее время мониторинг исполнительной дисциплины распространен только в управленческом аппарате, но ведется работа по постановке аналогичной системы в цехах. К концу 2003 года планируется внедрение системы на всей ГРЭС. Сотрудники администрации, которые включены в МИД, но не имеют персонального компьютера, работают в системе в специально оборудованном компьютерном классе.

Компьютерная система МИД не только является инструментом для повышения дисциплины, но и выполняет функции информационно-аналитической системы, в которой размещена вся корпоративная, управленческая и нормативно-правовая информация.

Чтобы стимулировать сотрудников лучше выполнять свою работу, размер их премии увязали с качеством исполнения должностных обязанностей, которое отслеживается с помощью МИД. Кроме того, размер премии зависит от выполнения доходной части бюджета подразделения и от экономии расходной части. А для управленческого персонала существуют еще два показателя, влияющие на премирование, - качество бюджетного процесса и выполнение бюджетных показателей (рассчитываются по специальным формулам). Зависимость размера премии от исполнения бюджета является хорошим стимулом для достижения плановых показателей и улучшения качества планирования.

Первые итоги

Антикризисная программа (в том числе программа управления издержками) рассчитана не на один год, но уже сейчас можно говорить о том, что она дает хорошие результаты. Несмотря на то что за 2002 год стоимость газа (одного из основных источников топлива для ГРЭС) выросла на 66%, железнодорожных перевозок - на 12%, угля - на 46%, а тарифы на электроэнергию для Рязанской ГРЭС - всего на 6%, по итогам года ОАО «Рязанская ГРЭС» достигло рентабельности в 14, 7%. Во многом это произошло за счет реализации Программы управления издержками, общий экономический эффект от которой в 2002 году составил 374 млн руб., что на 45% превышает плановое задание. При запланированной чистой прибыли в 76 млн руб. станция получила прибыль 176 млн руб.

ГРЭС планирует дальнейшее снижение издержек путем совершенствования технологии производства и управления. Для того чтобы совместить отдельные системы управления затратами, ведения бухгалтерского учета и бюджетирования, а также повысить контролируемость рабочих процессов, в будущем планируется автоматизировать системы управления как производственным, так и управленческим блоками. Уже проведена работа по описанию и оптимизации бизнес-процессов, а также по структурированию оборудования.

В ближайшем будущем ГРЭС планирует начать подготовку финансовой отчетности в формате МСФО и сертифицировать предприятие по стандарту ISO 9000 6 .

Программа развития энергетической отрасли предусматривает, что через несколько лет электростанции получат большую свободу в управлении собственными активами и смогут продавать электроэнергию на открытом рынке. В таких условиях конкурентное преимущество будет у той компании, которая сможет обеспечить стабильную финансовую работу, информационную прозрачность и высокую управляемость. Именно к этому стремится Рязанская ГРЭС, осуществляя программу финансового оздоровления и управления издержками. Кроме того, эта программа позволит повысить инвестиционную привлекательность Рязанской ГРЭС в долгосрочной перспективе.

_________________________________________________
1 Реструктуризация осуществлялась в соответствии с постановлением Правительства РФ от 25.10.01 № 744 «О реструктуризации задолженности открытого акционерного общества «Рязанская ГРЭС» по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом».
2 Начисленные пени и штрафы были реструктурированы на основе постановления Правительства РФ от 03.09.99 № 1002 «О Порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом». Образовавшаяся до 2000 года задолженность по пеням и штрафам перед внебюджетными фондами реструктурирована в соответствии с постановлением Правительства РФ от 01.10.01 № 699 «О Порядке и условиях проведения реструктуризации задолженности по страховым взносам в государственные социальные внебюджетные фонды, начисленным пеням и штрафам, имеющимся у организаций по состоянию на 1 января 2001 г.». – Примеч. редакции.
3 См. Правила возмещения из федерального бюджета части затрат на уплату процентов по кредитам, полученным организациями топливно-энергетического комплекса в российских кредитных организациях, утв. постановлением Правительства РФ от 23.06.01 № 481. – Примеч. редакции.
4 Постановление Правительства РФ от 11.07.01 № 526 «О реформировании электроэнергетики Российской Федерации». – Примеч. редакции.
5 Приказ РАО «ЕЭС России» от 21.08.01 № 431 «О совершенствовании управления издержками». – См. http://www.rao-ees.ru/ru/energo_sber/prikaz.htm . – Примеч. редакции.
6 ISO 9000 – серия международных стандартов управления качеством и подтверждения качества продукции. Основные требования этих стандартов – наличие на предприятии стандартного языка документирования процессов управления качеством, существование системы отслеживания и подтверждения качества продукции, а также проведение регулярного независимого аудита качества продукции. Стандарты ISO 9000 применимы к любым предприятиям независимо от их размеров и сферы деятельности. – Примеч. редакции.

Александр Лакедемонский

Залог успеха финансово-экономической политики ФСК - в эффективно организованной работе по привлечению инвестиций и управлению издержками, считает заместитель Председателя Правления компании Андрей Казаченков.

Одним из важнейших направлений деятельности любой серьезной компании, особенно в условиях значительного роста плановых расходов, является оптимизация деятельности, сокращение издержек. Расскажите, как эта работа проводится в ФСК?

Системно. Специалистами компании разработаны и находятся в разной степени реализации сразу несколько документов, направленных на решение этих задач.

Так, во исполнение решения руководства страны по снижению контролируемыми государством компаниями затрат в ФСК была разработана, одобрена решением Правления и утверждена Советом директоров компании Программа управления издержками (ПУИ) на 2011-2014 годы. Планируется, что в результате ее реализации операционные издержки снизятся на 10%, или на 3,3 млрд рублей.

Это - не первый документ такого рода. Аналогичная программа действовала в компании в 2010 году. В результате ее реализации ФСК удалось снизить операционные издержки в магистральном сетевом комплексе на 2,6 млрд рублей, что составляет 8% от уровня операционных затрат. А также выполнить в полном объеме мероприятия по сокращению потерь в сетях ЕНЭС. Суммарный энергосберегающий эффект от проведенных в 2010 году мероприятий составил 291,640 млн кВт.ч, или 143 млн рублей.

В настоящее время в рамках ПУИ 2011-2014 годов в ФСК реализуется комплекс мероприятий по снижению затрат на реализацию инвестиционных проектов, учитывающий особенности рынка услуг и материальных ресурсов в электросетевом строительстве. Эти мероприятия осуществляются на всех этапах формирования и реализации инвестиционной программы. Планируемый размер экономии от проведения

закупочных процедур по разделу инвестиционной деятельности ПУИ в 2011-2014 годах составит около 7,3% от утвержденного объема финансирования инвестиционной программы.

Аналогичные меры принимаются и в отношении всех прочих закупок. Им в рамках реализации программы управления издержками также уделяется большое внимание. Так, по итогам 2010 года при проведении закупок компании удалось сэкономить 41,6 млрд

рублей - это 10,4% от предельной начальной цены закупки. По итогам I полугодия 2011 года экономия составила 8,9% от предельной начальной цены, или 14,52 млрд рублей.

Ряд серьезных мероприятий, направленных на сокращение издержек, реализуется и в рамках программы энергосбережения и повышения энергоэффективности. Она, так же как и инвестиционная программа, предусматривает внедрение в ФСК новейших технологий в передаче электроэнергии, направленных в том числе на снижение потерь, а соответственно и расходов компании. В частности, речь идет о технических решениях, основанных на прогрессивных достижениях НТП, которые приводят к сокращению удельных расходов в расчете на единицу обслуживаемого оборудования.

Кроме того, ФСК в целях повышения эффективности деятельности на основе передового мирового опыта проводит разработку и мониторинг ключевых показателей эффективности (КПЭ) в сравнении с зарубежными аналогичными компаниями на основе

бенчмаркинга. Особое внимание здесь уделено вопросам НИОКР, инновационным технологиям управления затратами, тарифного регулирования, автоматизации бизнес-процессов.

Для максимально эффективной реализации мероприятий, направленных на сокращение издержек, для персонала ФСК разрабатываются соответствующие механизмы мотивации. Так, в 2011 году показатель эффективности реализации программы управления издержками был включен в Методику расчета и оценки КПЭ. Теперь этот критерий учитывается при принятии решения о премировании менеджеров компании по итогам года.

Под управлением, в широком смысле слова понимают целенаправленное воздействие на любой управляемый объект. Следовательно, понятие «управление» - сложная категория, выступающая как категория системы. Если же «управление» применять к такому объекту, как экономика, то в принципе его можно отождествлять с понятием «хозяйственный механизм» («механизм управления экономикой»), ибо управлять экономикой, не используя все структурные элементы последнего (планирование, экономические рычаги и стимулы, организационные структуры), невозможно. Согласно теории управления общественным производством, существуют три группы методов управления, именуемые организационно-распорядительными, экономическими, морально-психологическими. Доходчивее называть их методами принуждения, побуждения и убеждения. Управление издержками - средство достижения предприятием высокого экономического результата. Оно не сводится только к снижению затрат, но распространяется на все элементы управления. Управление издержками опирается на теорию экономики предприятия, технологии и организации производства, планирования, бухгалтерского учета, управления персоналом, управления качеством продукции, технико-экономического анализа деятельности предприятия и другие области знаний. Издержки производства представляют собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции природных ресурсов, сырья, материалов, энергии всех видов, основных средств, трудовых ресурсов, а также других затрат на производство продукции. Процессом изменения издержек можно управлять, так как они зависят от объема потребляемых трудовых и материальных ресурсов, технологии, уровня техники, организации производства и других факторов. К системе управления издержками производства относятся следующие мероприятия: 1. Анализ себестоимости основных видов продукции. Анализ направлен на определение изменений издержек производства в динамике в целом по предприятию и по каждому основному направлению хозяйственной деятельности, видам работ, разделение их на элементы и статьи затрат, выявление изменений каждого элемента или каждой статьи, установление их связи в едином целом и степени их значимости в общем изменении издержек производства. Здесь выявляются главные факторы, влияющие на отдельные элементы и статьи затрат в целом, на издержки производства и на себестоимость продукции. В первую очередь определяются влияние на издержки и себестоимость единицы продукции результативных показателей хозяйственной деятельности, система факторов, формирующих данные показатели, а также такая комбинация факторов, которая приводит к увеличению производства при наименьших затратах на единицу продукции . 2. Определение нормативного уровня затрат на производство основных видов продукции. Расчеты нормативных затрат позволяют наглядно представить требуемое количество производственных ресурсов по сравнению с фактически израсходованными. Разработку нормативов затрат на предприятии, особенно при составлении бизнес-плана, следует проводить по вариантам, характеризующим различные уровни производства . 3. Определение фактических затрат на производство основных видовпродукции. Для исчисления себестоимости применяют различные методы, такие как попроцессный, попередельный, позаказный и нормативный. Метод, применяемый на предприятии, должен быть отражен в учетной политике предприятии. Процесс формирования фактической себестоимости продукции может состоять из нескольких этапов: - первичный учет затрат на производство. - отнесение прямых затрат на конкретные объекты калькулирования; - накопление и распределение по видам продукции накладных расходов, таких как общепроизводственные и общехозяйственные расходы. 4. Расчет прогноза производственной и полной себестоимости продукции. Прогнозирование позволяет на основе изучения тенденций изменения затрат на производство продукции, выявления закономерностей и количественных взаимосвязей между основными факторами установить количественные параметры показателей себестоимости на перспективу. На предприятиях чаще всего применяют следующие методы планирования издержек производства: нормативный, расчетно-аналитический, прямого счета. Нормативный метод это метод планирования основанный на применении для обоснования плановых, программных и прогнозных документов норм и нормативов издержек производства. Сущность расчетно-аналитического метода заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины себестоимости продукции, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Наиболее простой и наименее точный - метод прямого счета. При этом методе планирования издержек производства единицы продукции определяется делением общей суммы издержек на количество изготовленной продукции. 5. Разработка мероприятий по минимизации себестоимости продукции на перспективу. К основным мероприятиям по снижению себестоимости продукции можно отнести: соблюдение режима экономии на всех участках; сбережение ресурсов; уменьшение расходов на содержание управленческого аппарата; снижение потерь от брака; повышение производительности труда; внедрение современной техники, совершенствование технологии, автоматизация всех рабочих процессов; правильный выбор поставщиков и подрядчиков; исследования рынка и т.п. Приоритетные направления минимизации издержек разрабатываются на основе фактических издержек и расчетов нормативов затрат. Причем особое внимание следует уделять повышению уровня затрат использования имеющегося производственно-технического потенциала.

Управление издержками предприятия заключается в рационализации структуры себестоимости и определении путей ее снижения с целью максимизации прибыли, а также увеличения эффективности производства.

Как правило, сокращение издержек на производство и реализацию продукции возможно при условии рационального использования ресурсов (сырья, материалов, оборудования, финансов) и максимизации отдачи от них.

В рамках целей управления издержками предприятия возникает необходимость решения следующих задач:

1. Анализ структуры и динамики себестоимости продукции:

А) по элементам затрат;

Б) по статьям затрат;

В) в зависимости от объема производства.

2. Оценка возможности снижения издержек.

3. Проведение операционного анализа.

4. Разработка мероприятий по сокращению издержек.

5. Оценка эффективности разработанных мероприятий.

В общем виде процесс управления издержками предприятия, в котором важное место занимают анализ структуры себестоимости и операционный анализ, можно представить в виде схемы (рис. 7).

Методология управления издержками предприятия.

Все издержки предприятия делятся на две категории:

1. Затраты, имеющие, как правило, текущий характер и полностью переносимые на прибыль текущего периода (рис. 8).

2. Капиталовложения, имеющие единовременный характер и влияющие на прибыль нескольких последующих периодов. В свою очередь, затраты делятся на постоянные и переменные, а также на прямые и косвенные.

Прямые затраты могут быть отнесены на стоимость единицы продукции (например, материальные затраты) и являются переменными.

Постоянные затраты слабо меняются при изменении объема производства и являются косвенными.

Учет затрат - это выполнение множества функций, включая измерение затрат, принятие решения, составление отчетности. Основу учета затрат составляет методика определения себестоимости продукции.

На практике используются 3 основных метода учета затрат:

1) учет поглощенных затрат (учет по полной себестоимости);

2) учет по усеченной (маржинальной) себестоимости;

3) учет по видам деятельности.

Операционный анализ в условиях кризиса используется с целью оценки зависимости финансовых результатов бизнеса от объема и издержек производства и позволяет решить задачу максимизации массы и прироста прибыли за счет сокращения тех или иных расходов и судить о степени окупаемости затрат.

Предварительным этапом осуществления операционного анализа служит деление суммарных затрат предприятия - как производственных, так и внепроизводственных, независимо от того, относятся ли они к себестоимости или к финансовым результатам, - на постоянные и переменные.

Основные термины и показатели, используемые в операционном анализе:

Безубыточность - это состояние, когда фирма не приносит ни прибыли, ни убытка.

Безубыточность - это выручка, которая необходима чтобы фирма начала получать прибыль, либо количество единиц продукции, которые фирме надо продать, чтобы фирма начала получать прибыль.

Основой анализа безубыточности является метод учета затрат по усеченной себестоимости.

В анализе безубыточности предполагается, что переменные затраты изменяются прямо пропорционально изменению объема производства и сбыта продукции. Постоянные затраты не изменяются при изменении объема производства и сбыта.

Одной из задач операционного анализа является оценка запаса финансовой прочности, показывающего максимальное снижение объема продаж, что позволяет сохранить безубыточность производства. Таким образом, возникает необходимость определения точки безубыточности (ТБ), т. е. такого объема производства, при котором прибыль предприятия равна нулю (см. формулу 1).

Точка безубыточности рассчитывается как в рублях, так и в штуках:

Где Зпост - постоянные затраты;

ВМ - валовая маржа;

Если Q - объем производства.

Если Q > ТБ, то предприятие имеет прибыль;

Если Q
Рассмотрим пример расчета точки безубыточности.

Цена равна 10 руб./шт. Переменные затраты 8 руб./шт. Постоянные затраты 100 руб.

Графики функций зависимости выручки, затрат и прибыли от объема производства представлены на рис. 9.

Если х - количество проданной продукции, то при искомом объеме сбыта выручка будет равна общим затратам, т. е. 10х = 8х+100. Отсюда х = 50 штук, и формула расчета точки безубыточности выглядит как х = постоянные затраты / (цена - удельные переменные затраты).

Для определения величины выручки, при которой обеспечивается безубыточность производства, т. е. покрываются все затраты, рассчитывается порог рентабельности.

Порог рентабельности (ПР) - это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли. Он определяется по формуле (2):

ПР = ТБхР, (2)

Где Р - цена за единицу продукции.

Разница между достигнутой фактической выручкой от реализации (В) и порогом рентабельности (ПР) составляет запас финансовой прочности (ЗФП) предприятия (3):

ЗФП = В-ПР. (3)

Если выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности, то финансовое состояние предприятия ухудшается и образуется дефицит ликвидных средств. Кроме того, запас финансовой прочности можно оценить и в процентах к выручке от реализации (4). В этом случае ЗФП показывает, насколько предприятие способно выдержать процентное изменение выручки от реализации без серьезной угрозы для своего финансового положения.

Меры по повышению прибыльности кризисного предприятия.

Если диагностируемое предприятие является убыточным или малоприбыльным, то следует провести анализ достижимости им условий безубыточности (хотя бы нулевой рентабельности по текущим операциям) или того, насколько прочно малоприбыльным предприятием они уже достигнуты.

Условия анализа достижимости анализируются с учетом (в комплексе):

Сформировавшейся на рынке цены на профильную продукцию предприятия;

Спроса на эту продукцию;

Структуры издержек предприятия и доли в них, а также общей величины постоянных расходов;

Наличия у предприятия резерва производственных мощностей и инвестиционных возможностей их расширения;

Кредитоспособности предприятия в части привлечения дополнительных заемных оборотных средств;

Платежеспособности и надежности клиентов предприятия.

Когда резервы экономии на постоянных расходах и уменьшения порога рентабельности исчерпаны, следует провести анализ факторов, в наибольшей степени ограничивающих увеличение предприятием продаж и / или выпуска продукции:

А) спрос на продукцию (с учетом конкуренции);

Б) производственная (торговая) мощность предприятия.

Возможны четыре ситуации:

1) недостаточный спрос при недостаточной производственной (торговой) мощности;

2) недостаточный спрос при наличии неиспользуемого резерва производственной (торговой) мощности;

3) достаточный спрос при недостаточной производственной (торговой) мощности;

4) достаточный спрос при наличии неиспользуемого резерва производственной (торговой) мощности.

Помимо снижения постоянных операционных издержек, операционные риски предприятия и его операционный рычаг могут быть уменьшены за счет диверсификации продукции (хозяйственной деятельности) фирмы.

Диверсификация продукции (хозяйственной деятельности) может быть конгломератной и горизонтальной.

Конгломератная диверсификация всего лишь полностью соответствует поставленным выше целям.

Горизонтальная диверсификация отличается тем, что в качестве параллельно осваиваемых видов товаров и услуг выбираются гак называемые комплиментарные виды продукции, дополняющие основную (профильную) продукцию в потреблении, так что без них потребление основной продукции становится менее эффективным или невозможным (например, основная продукция - компьютеры, комплиментарный продукт - дополнительное программное обеспечение).

Горизонтальная диверсификация продукции хороша тем, что может также стабилизировать продажи основной продукции, если ее продавать «в пакете» с комплиментарными продуктами

Отечественные предприятия не так давно пережили финансовый кризис - кто-то выстоял, кому-то пришлось нелегко. Именно в условиях неблагоприятной рыночной конъюнктуры становится заметнее качество управленческих решений, а все несовершенства и изъяны выходят наружу. В данной статье мы рассмотрим опыт российских компаний по стратегическому управлению издержками. Сегодня для нас важно понять, что меры по вышеназванному направлению не должны ограничиваться пресловутым сокращением персонала, снижением объемов производства и поиском более дешевого сырья.

Для того чтобы целенаправленно снижать издержки на предприятии, необходимо их правильно учитывать. Решать задачи по управлению затратами, а именно: определять нижнюю границу цены продукции или заказа и оптимальную программу выпуска и реализации продукции; проводить сравнительный анализ прибыльности различных видов продукции; рассчитывать точку безубыточности, определять запас финансовой прочности предприятия и др. - все это позволяет делать учет по методу Direct costing . Главным преимуществом этого вида учета можно считать разделение затрат на постоянные и переменные. В то же время учет по методу Absorption costing может предоставить топ-менеджменту компании важную информацию для принятия управленческих решений (второй вид учета более свойственен международным компаниям).

Стратегически правильное управление издержками на предприятии позволяет вывести его на качественно иной уровень, отсечь все лишнее, расставить приоритеты, перераспределить финансовые потоки. Обратимся к опыту отечественного предприятия, приобретенному в сложное для нашей страны время - с 1992 по 2004 гг. Этот период представляет особый интерес, так как именно тогда закладывались основы новых экономических отношений, осуществлялся болезненный переход от плановой экономики к рыночной. Позднее подобные антикризисные наработки использовались во время финансового кризиса 2008 г.

Топ-менеджментом Рязанской ГРЭС была разработана и внедрена программа стратегического управления издержками. Разработке данной программы предшествовал детальный анализ причин возникшего финансового кризиса в отрасли вообще и Рязанской ГРЭС в частности.

К сведению. Основной вид деятельности ОАО «Рязанская ГРЭС» - производство электрической и тепловой энергии. По установленной мощности (2640 МВт в год) станция является одной из крупнейших в России. ГРЭС работает на трех видах топлива: угле, газе и мазуте. В 2002 г. программа управления издержками, разработанная менеджерами электростанции, была признана РАО «ЕЭС России» лучшей среди всех станций страны и рекомендована остальным предприятиям отрасли в качестве образца.

Руководство Рязанской ГРЭС считало, что переход к построению эффективной системы управления издержками был невозможен без введения на предприятии жесткой финансовой и организационной дисциплины. Финансовые эксперты компании отметили, что отсутствие долгосрочной энергетической стратегии как на государственном, так и на уровне отдельно взятых компаний привело к серьезным проблемам в энергетической отрасли. По их мнению, тарифы на электроэнергию и тепло искусственно занижались на протяжении десятилетия, что спровоцировало хронический дефицит финансовых ресурсов на предприятиях отрасли. Кроме того, непосредственно на самой Рязанской ГРЭС на протяжении восьми лет (с 1992 по 2000 гг.) в денежной форме осуществлялись всего около 10 % платежей, а остальные производились путем бартера и взаимозачетов. Потребители электроэнергии в качестве оплаты предоставляли ГРЭС топливо, оборудование, запчасти, ремонтные работы и услуги. На предприятии отсутствовала система управленческого учета. Накапливалась дебиторская задолженность - к 2000 г. уровень безнадежной дебиторской задолженности ГРЭС достиг 1112 млн руб. В то же время возникла существенная кредиторская задолженность по налогам, включая пени.

Обратите внимание. Лишь благодаря постановке системы бюджетирования, перестройке управленческого аппарата и реструктуризации долгов руководству удалось существенно снизить производственные, управленческие и операционные издержки. В итоге прибыль увеличилась в 2,3 раза.

Снижение энергопотребления вследствие спада российского производства в 1990-х гг. и рост стоимости запчастей и оборудования ГРЭС привели к стремительному росту издержек. Кроме того, из-за кризиса в угольной отрасли резко снизились добыча и поставки проектного топлива (бурого угля) на станцию. С 1997 г. ГРЭС вынуждена была использовать привозной уголь с Канско-Ачинского месторождения, цена которого существенно увеличивалась из-за логистических издержек. В 2000 г. доля этого сырья в общем топливном потреблении станции составила 40 %, а в общих запасах топлива достигла 90 %. Использование незапланированного в проекте топлива привело к техническим проблемам (например, более частым поломкам оборудования), для решения которых также требовались дополнительные ресурсы.

Все вместе - заниженные тарифы, неденежные формы расчетов, неполная оплата продукции, рост издержек - привело к тому, что предприятие потеряло значительную часть собственных оборотных средств. Вследствие этого резко снизилось финансирование инвестиционных и ремонтных программ, выросла задолженность перед поставщиками за топливо, задержка заработной платы достигла пяти месяцев. Налоги и иные обязательные платежи составляли не более 50 % от начисленных сумм.

Переломный момент наступил только после разработки программы по финансовому оздоровлению ГРЭС, включившей целый ряд экономических, хозяйственных и организационных преобразований. Эта программа стала приоритетом в реализации антикризисной стратегии Рязанской ГРЭС, рассчитанной на три года. В рамках деятельности по постановке бюджетирования были выделены центры финансовой ответственности, утверждены формы отчетности и регламент исполнения бюджетов для всех функциональных подразделений.

Для осуществления бюджетного контроля была разработана автоматизированная система «Казначейство» (на основе технического задания финансового отдела ГРЭС), которая позволяла контролировать не только ежедневное исполнение бюджета, но и перемещение средств по счетам управленческого плана счетов, а также составлять прогноз на краткосрочную перспективу и формировать управленческие отчеты для оперативного управления - отчет о движении денежных средств и баланс. Теперь специалисты компании могли оперативно реагировать на изменение расходов и доходов и отслеживать причину этих отклонений.

Возможность по согласованию с топ-менеджментом компании перераспределять средства как внутри самого подразделения (по статьям расходов), так и между подразделениями по взаимной договоренности их руководителей являлась отличительной чертой системы бюджетирования Рязанской ГРЭС.

Восстановление платежной дисциплины позволило Рязанской ГРЭС начать работу по снижению дебиторской и кредиторской задолженностей, а также по привлечению кредитных ресурсов. Кроме того, юристам Рязанской ГРЭС удалось доказать правомерность использования льготы по налогу на имущество на сумму 32 млн руб., пени по налогу в пенсионный фонд были снижены на 80 млн руб., а дела о взыскании еще 170 млн руб. по взносам в территориальный дорожный фонд и 70 млн руб. в федеральный дорожный фонд находятся в арбитражном суде.

В рамках оптимизации организационной структуры на Рязанской ГРЭС был проведен комплексный кадровый аудит, вследствие которого отделы топливного и материально-технического снабжения передали в ведение заместителя генерального директора по финансам. Такое решение объяснялось тем, что топливо является основной статьей затрат предприятия, поэтому заместитель генерального директора по финансам постоянно должен контролировать объем и цены его закупки. Для оперативного и тактического планирования деятельности компании были выделены следующие отделы: стратегического планирования; коммерческого диспетчирования (отвечает за работу в конкурентном секторе оптового рынка электроэнергии); правовой защиты (отвечает за возврат старых долгов, а также за правовую защиту предприятия и текущую работу по подготовке и анализу договорных соглашений). На конкурсной основе в штат предприятия на должности советника по правовым вопросам, заместителя по энергосбытовой деятельности, главного бухгалтера были приняты высококвалифицированные сотрудники, имеющие большой опыт работы на смежных предприятиях отрасли.

Обратите внимание. Жесткая финансовая дисциплина и улучшение финансовых показателей ГРЭС явились базисом для дальнейшего повышения эффективности работы станции: снижения затрат на производство продукции и увеличения прибыльности.

Активные действия

Преобразования на станции начались с мероприятий, которые могли дать быстрый и ощутимый эффект: совершенствование технологии производства и повышение эффективности работы с поставщиками.

Исходя из того, что до 70 % издержек электростанции составляют затраты на топливо, приоритетным направлением на Рязанской ГРЭС стало снижение затрат именно на эту важнейшую составляющую себестоимости. Были рассмотрены различные способы совершенствования производства, рассчитана их экономическая эффективность. В итоге решили перейти на новую технологию сжигания углей, так называемую ВИР-технологию, разработанную ООО «Политехэнерго» (Санкт-Петербург), которая позволяет сжигать на существующем оборудовании практически любые виды бурых углей. Этот способ уже был опробован на зарубежных электростанциях и дал положительный результат. В итоге реконструкции только двух из четырех угольных энергоблоков удалось повысить КПД оборудования на 3-4 %, снизить уровень отходов, улучшить экологические показатели. Но главным преимуществом стало то, что ГРЭС получила возможность работать не только на подмосковном и канско-ачинском угле, но и на других типах бурых углей, поэтому зависимость предприятия от поставщиков значительно уменьшилась.

Тендеры для поставщиков сырья

Совершенствование материально-технического снабжения станции стало еще одним из направлений снижения издержек. В рамках общеотраслевой программы управления издержками было решено закупать топливо, материально-технические ресурсы, оборудование, а также заключать контракты на проведение плановых ремонтных работ и реконструкции с помощью тендеров. Для эффективной реализации этой процедуры на предприятии были созданы четыре тендерные комиссии, каждая из которых отвечает за определенную часть закупок. Путем последовательного проведения тендеров только в 2002 г. экономический эффект от снижения стоимости поставляемого топлива составил 70,6 млн руб. Были проведены тендеры по ремонтным услугам на сумму 120 млн руб. Благодаря конкуренции между участниками компании удалось сэкономить 15 млн руб. Проведение тендеров позволило не только снизить затраты на ремонтные работы, но и повысить их качество.

Оптимизация структуры активов

Ранее в имущественный комплекс ГРЭС входили непрофильные объекты: жилой фонд, объекты социальной сферы (детские сады, дом культуры, спортивный комплекс), подсобное хозяйство (свиноферма, теплицы), а также ряд сервисных подразделений (автотранспортное и ремонтное). В настоящее время объекты ЖКХ и ряд объектов социальной сферы переданы в муниципальную собственность. В 2002 г. эти преобразования дали экономический эффект в размере 56 млн руб.

Управление мотивацией и кадровая политика

Оптимизация численности персонала и повышение производительности труда каждого работника - этот достаточно традиционный вариант снижения издержек достигался на Рязанской ГРЭС не совсем привычными для того времени (начало 2000-х гг.) путями. А именно: был введен мониторинг исполнительной дисциплины (МИД) - назначение и контроль исполнения заданий теперь ведется с помощью компьютерной информационной системы.

Обратите внимание. Общий экономический эффект от программы управления издержками в 2002 г. составил 374 млн руб., что на 45 % превышает плановое задание. При запланированной чистой прибыли в 76 млн руб. станция получила прибыль 176 млн руб.

Обратимся к теории

За период новейшей экономической истории зарубежными и отечественными аналитиками накоплен, систематизирован и теоретически обоснован богатейший материал по стратегическому управлению компанией в условиях различной рыночной конъюнктуры, как благоприятной, так и достаточно напряженной. В рамках этой статьи для нас особый интерес представляет стратегическое управление издержками, в котором можно выделить основные методы:

метод затратообразующих факторов;
метод добавленной стоимости;
метод цепочки ценностей;
метод альтернативности затрат;
метод трансакционных издержек;
метод ABC;
метод стратегического позиционирования.

Остановимся на них немного подробнее.

Для большинства видов предпринимательской деятельности традиционным является метод затратообразующих факторов . В основе этого метода лежат операционные и структурные затратообразующие факторы. Операционные факторы способствуют успешному существованию и развитию компании. К ним относятся все виды внутрифирменных ресурсов (мощностей) и эффективность их использования, усовершенствование кадровой политики, комплексное управление качеством, рациональность планирования, конфигурация проекта (расчета), использование связей с поставщиками и/или заказчиками в контексте цепочки затрат фирмы.

К структурным факторам относятся: масштаб деятельности и объем инвестиций; горизонтальная и вертикальная интеграция; технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат; сложность, обусловленная широтой ассортимента изделий и услуг. Каждый из этих факторов подразумевает выбор компании, управляющей себестоимостью. При некоторых допущениях возможно определение влияния на затраты каждого такого фактора. Структурные факторы не соизмеряются пропорционально с показателями деятельности компании, т. е. для каждого из структурных факторов «больше» не всегда означает «лучше». Например, масштаб деятельности наряду с экономией может при определенных обстоятельствах превратиться в собственную противоположность. Структурные затратообразующие факторы влияют на общий уровень затрат не столько в учетном бухгалтерском, сколько в экономическом смысле. Эффект оптимизации в данном случае достигается не в результате изменения состава затрат, а за счет рационализации использования внутрихозяйственных ресурсов, повышения их оборачиваемости.

В рамках метода добавленной стоимости составляющие затрат рассматриваются на всех стадиях добавления стоимости, начиная с закупок сырья и материалов и заканчивая реализацией собственной продукции, работ и услуг. Основным качеством такого подхода к управлению затратами является достижение максимальной разницы между закупками и реализацией. При этом из поля зрения аналитиков выпадает большая часть материальных затрат, а это существенно для материалоемких отраслей. Когда же речь идет о нематериалоемких работах и услугах, то подход к анализу поведения затрат с позиции метода добавленной стоимости может быть вполне оправданным.

При выборе метода цепочки ценностей руководство компании переносит акцент в анализе затрат (для эффективного управления ими) на процессы, происходящие за пределами данной компании. Иными словами, этому методу свойственен расширительный подход к формированию и управлению затратами. Здесь предлагается учитывать затратообразующие механизмы по всей цепочке ценностей в рамках согласованного набора видов деятельности, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.

Метод альтернативности затрат называют еще методом затрат упущенных возможностей. Он основывается на том, что любое финансовое решение принимается в результате сравнения альтернативных затрат и практическая реализация всякого управленческого решения в этом случае связана с отказом от какого-то альтернативного варианта. Его действие распространяется на текущие операционные затраты - например, осуществить доставку собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур; принятие финансовых решений текущего характера - например, в отношении управления дебиторской задолженностью. Помимо этого он применяется в организации внутрифирменного управления, в частности для создания системы управленческого контроля; в принятии и проведении инвестиционных решений - например, при оценке вариантов возможного вложения капитала.

Альтернативные затраты (которые иногда называют ценой шанса или ценой упущенных возможностей) представляют собой сумму экономии, которую могла бы получить компания, если бы избрала лучший вариант использования ресурсов.

Обратимся к методу трансакционных издержек . Под трансакциями обычно понимается обмен товарами, юридическими обязательствами, сделками краткосрочного и долговременного характера, требующими детального документального оформления и предполагающими простое взаимопонимание сторон. Затраты и потери, которыми может сопровождаться такое взаимодействие, получили название трансакционных издержек. К ним относятся издержки поиска информации, ведения переговоров, измерения, спецификации и защиты прав собственности; оппортунистического поведения (недобросовестного поведения, нарушающего условия сделки или нацеленного на получение односторонних выгод в ущерб партнеру) и «политизации» (принятия решений внутри компании). Учет трансакционных издержек наиболее интересен компаниям, ориентированным на международные рынки.

Формализовать учет и анализ затрат по видам деятельности в части распределения накладных расходов на конкретные товары, работы и услуги позволяет метод ABC (Activity Based Costing ) . Традиционные варианты распределения накладных расходов реализуются в бухгалтерском учете и основываются на показателях объема (натуральных или стоимостных), прямых затратах на оплату труда или машино-часах (при высокой степени автоматизации). Наиболее эффективно метод ABC реализуется в тех случаях, когда из накладных расходов выделяются затраты стратегического характера (исследования и разработки, маркетинг и распространение), а сами затраты рассматриваются в полном объеме и самом широком смысле слова независимо от того, насколько точно они оценены в производственном сегменте текущей (сегодняшней) цепочки ценностей. Ключевой идеей метода является включение в сферу управленческого учета и анализа затрат подробной информации о стратегическом развитии компании, отрасли и экономики в целом.

Компания доказывает свою конкурентоспособность, поддерживая низкие затраты или предлагая продукцию (услуги), превосходящую по качественным характеристикам конкурентов. Эти две разнонаправленные стратегии предполагают различные перспективы анализа и управления издержками. Информация об издержках в той или иной форме важна для всех компаний, но различные стратегии требуют различных взглядов на них.

В данной статье мы неслучайно более подробно останавливаемся на опыте энергетических компаний, ведь в конечном итоге от тарифной политики, проводимой компаниями энергетического сектора российской экономики, зависит деятельность каждого предприятия, получающего энергию для своих производственных мощностей.

На федеральном уровне

В феврале 2011 г. компания ОАО «МРСК Сибири» внесла предложения по совершенствованию законодательства в Объединенную рабочую группу по реформированию сфер ЖКХ и энергетики. Недавно в ГД РФ состоялось расширенное межведомственное экспертное совещание по вопросам законодательного регулирования энергосберегающих технологий. В нем приняли участие представители Общественной палаты РФ, Минэнерго, Минрегионразвития, научного и бизнес-сообществ. Одним из вопросов совещания стало обсуждение необходимости внесения изменений в отдельные статьи федеральных законов от 23.11.2009 № 261-ФЗ «Об энергосбережении и повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» (в ред. от 27.07.2010) и от 27.07.2010 № 190-ФЗ «О теплоснабжении».

«МРСК Сибири» внесла на обсуждение 14 предложений для включения в данные федеральные законы. По мнению экспертов, на которых ссылается пресс-служба, реализация этих положений позволит добиться желаемого снижения энергоемкости экономики РФ на 40 %.

В частности, «МРСК» предложила осуществить переход от действующей модели тарифообразования, основанной на применении «котлового метода», к западной экономической модели на основе анализа маржинальных издержек. Конечным результатом такого шага, по мнению сетевой компании, «станет создание экономических условий для внедрения энергоресурсосберегающих технологий, снижающих энергоемкость ВВП (затраты первичного топлива) при производстве, транспорте и потреблении тепловой и электрической энергии, а следовательно, и снижение тарифов для потребителей».

Также «МРСК Сибири» предложила организовать нормирование энергопотерь в тоннах условного топлива (т. у. т.). Так, в настоящее время подсчет ведется в киловаттах (кВт) и гигакалориях (Гкал). По мнению аналитиков отрасли, если производить подсчеты в т. у. т., допустимо будет сравнивать топливосберегающий эффект от использования различных энергоэффективных технологий. И таким образом четко контролировать процесс снижения энергоемкости ВВП.

К сведению. «Межрегиональная распределительная сетевая компания Сибири» (ОАО «МРСК Сибири»), дочернее общество ОАО «Холдинг МРСК», осуществляет передачу и распределение электроэнергии на территориях республик Алтай, Бурятия, Тыва и Хакасия, Алтайского, Забайкальского, Красноярского краев, Кемеровской, Омской и Томской областей. В состав ОАО «МРСК Сибири» входят филиалы «Алтайэнерго», «Бурятэнерго», «Горно-Алтайские электрические сети», «Красноярскэнерго», «Кузбассэнерго-РЭС», «Омскэнерго», «Хакасэнерго», «Читаэнерго». ОАО «Томская распределительная компания», ОАО «Улан-Удэ Энерго» и ОАО «Тываэнерго» (дочернее общество) находятся под управлением ОАО «МРСК Сибири». Интегрированная система менеджмента «МРСК Сибири» соответствует стандартам ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ГОСТ Р ИСО 9001−2007, ГОСТ Р ИСО 14001-2007, ГОСТ 12.0.230-2007. В филиалах действуют 244 района электрических сетей (РЭС), 39 технических центров (ТЦ). Территория обслуживания - 2,173 млн. квадратных километров. Общая протяженность линий электропередач - 271,770 тыс. км, трансформаторных подстанций 6-10-35/0,4 кВ - 55 445 шт., подстанций 35-110 кВ - 1 921 шт. Численность персонала - 21,5 тыс. человек.

Внедрение инноваций

Принято считать, что автоматизация, помогая наладить учет, способствует также снижению издержек на предприятии. Современный уровень развития информационных технологий позволяет автоматизировать большинство процессов. Но этим инновации не ограничиваются.

Так, например, руководством завода «Стеклотара» решено было внедрить технологию варки стекла, при которой используется большой процент боя, раньше относимого к издержкам производства. Это позволило снизить себестоимость продукции за счет использования отходов основного производства при изготовлении продукции. Было установлено специальное оборудование для обогащения боя (до 50 %), стоимость которого быстро окупается.

А топ-менеджмент фабрики «Ткацкая» реорганизовал участок прядения. В результате при изготовлении пряжи используется больший процент отходов ткацкого производства, которые ранее утилизировались. Это позволило снизить себестоимость пряжи, выпущенной на этом участке, практически в два раза. Теперь объем произведенной пряжи на собственном прядильном оборудовании позволяет загрузить значительную часть мощностей ткацкого производства своими силами даже при высоких ценах на поставляемое хлопковое сырье.

Это важно. Внедрение новых технологий в производство на многих предприятиях способствует улучшению качества товаров и наращиванию объемов производства за счет освоения новых видов продукции; позволяет обеспечить соблюдение экологических норм производства и улучшение условий труда, грамотно подойти к вопросам ресурсосбережения, экономии энергии, воды, сырья, сокращения потерь.

В некоторых случаях предприятиям удавалось для удешевления производства при увеличении стоимости электроэнергии переходить на альтернативные источники энергии, в частности на газовое топливо, или самим производить более дешевую электроэнергию на своем предприятии из собственного пара (например, фабрика «Ткацкая»). На комбинате «Костюмные ткани», например, для выработки пара была построена собственная котельная.

Если для снижения издержек производства предприятие вынуждено переходить на более дешевое сырье, то для поддержания качества своей продукции на высоком уровне внедряются специальные технологии для оптимизации качества нового поставляемого сырья. В частности, на комбинате «Текстильщик» при замене поставщика шерсти для очистки сырья, засоренного растительными примесями, была внедрена технология очистки шерсти криогенным способом. При этом существенно сократились энергоемкость и материалоемкость процесса ее обработки.

Кроме того, в целях экономии расхода воды, энергии, топлива и т. п. на предприятиях устанавливаются счетчики, позволяющие регламентировать ресурсопотребление. А в целях снижения затрат на использование воды для технических целей проектируется бурение собственных скважин (например, комбинат «Костюмные ткани»).

Разрабатываются технологии, позволяющие снижать трудозатраты на производстве. Например, на шахте «Угольная» внедрена технология, позволяющая при прокладке конвейера одновременно прокладывать рельсовый путь. Причем разработчиками этого проекта явились сами работники шахты. В той же компании организационные инновации направлены на повышение централизации управления компанией, уменьшение числа его звеньев, переход от многоуровневой системы управления к двухуровневой.

Обратите внимание. Централизация управления поставками сырья и материалов позволила сократить расходы на снабжение предприятия за счет увеличения размера партий закупаемых материалов и комплектующих.

Централизация сбыта снизила издержки на сбыт готовой продукции. Повысилась эффективность управления финансовыми потоками, аккумулированные финансовые средства стали направляться на развитие предприятий, входящих в компанию, стала проводиться единая техническая политика.

На ОАО «СЛПК» также с целью снижения издержек производства проведена реструктуризация основного производства, осуществлен переход от многоуровневой системы управления к двухуровневой, на основе цехов основного производства были созданы дочерние предприятия. Реструктуризация предприятий, как правило, предполагает сокращение управленческого аппарата, если количество штатных единиц, входящих в него, было неоправданно завышено. При этом неизбежно происходит экономия фонда оплаты труда.

На заводе «Сибхлеб» внедрена новая система оплаты труда для стимуляции сбыта продукции, при которой заработная плата директоров фирменных магазинов поставлена в зависимость от объемов продаж, что должно сказаться на финансовых результатах предприятия.

К организационным инновациям относится и выделение вспомогательных производств в дочерние фирмы крупных предприятий, что позволяет снизить затраты на основном производстве, а этим вновь образованным фирмам - вести собственную производственную деятельность. Инновации такого рода поддерживаются работниками предприятий (комбинат «Костюмные ткани»).

Вывод

Как мы видим, при выборе методов управления издержками среди всего их многообразия руководство компании должно исходить из отраслевой специфики, рыночной конъюнктуры, учитывать инфраструктурные факторы (является ли данное предприятие градообразующим и т. п.). Все это позволяет выработать оптимальную стратегию по управлению издержками.

А. И. Круглов, экономист ООО «Салют»