Адаптация руководителя в новой должности. Адаптация руководителя к новой должности

Адаптация в новой компании - сложный и ответственный период для руководителя любого уровня: и начальника отдела, и топ-менеджера. Каждому из них предстоит проявить не только свои профессиональные качества, но и продемонстрировать организаторские способности. Легче в этот период не будет и тому руководителю, которого на более высокую позицию выдвинули в своей же организации. Просто задачи для него на период адаптации будут несколько отличаться от задач, стоящих перед «варягом». В чем же состоит это различие? И какова роль менеджера по персоналу в обоих случаях?

Выросший из своих

Начнем с рассмотрения проблем линейного руководителя. Наиболее распространенной является ситуация, когда на такую должность назначается уже работающий в компании успешный специалист. Его главной проблемой становится «отстройка» от родного коллектива. Причина - изменение социального статуса: вчера он был с коллегами на равных, а сегодня отдает им распоряжения. Некоторым сослуживцам это может не понравиться. Кому-то, например, выдвижение бывшего «однополчанина» на руководящую должность может показаться необоснованным. Кто-то сам рассчитывал на повышение и теперь, узнав, что его шансы равны нулю, затаил обиду.

Но проблема не только в людях, прореагировавших на назначение негативно. Строить отношения заново, исходя из новой роли, придется и с теми, с кем специалист прежде поддерживал дружеские отношения. И то, и другое далеко не просто. Чем же в данном случае может помочь HR?

Несмотря на то, что назначенный руководителем сотрудник знаком с большей частью коллектива, HR-менеджер должен организовать официальную процедуру представления его в новой должности, обосновать его повышение. Четкая и аргументированная позиция по данному вопросу снимет большую часть негатива по отношению к бывшему коллеге.

Следующая задача HR-а - определить, какие личностные качества, необходимые для успеха в новой должности, требуется совершенствовать у нового руководителя. Для этого стоит обратиться к его досье. Раз человек уже работал в компании и работал успешно, а тем более, если состоял в кадровом резерве, значит, он проходил психологическое тестирование, участвовал в аттестации и оценке, и в его досье есть результаты этих мероприятий. Основываясь на них, HRменеджер может наметить для нового руководителя ряд необходимых тренингов, например, на развитие управленческих навыков, стрессоустойчивости, умения убеждать. Как вариант в условиях экономической нестабильности и экономии компанией средств на обучение и развитие сотрудников, HR может порекомендовать новому руководителю саморазвитие, которое будет способствовать его успешной адаптации в новой роли.

Новому руководителю придется особенно сложно, если в коллективе, которым ему предстоит управлять, есть специалисты, старше его по возрасту и опыту, те, у кого он еще совсем недавно учился. Задача HR-а в данном случае, скорее всего, будет заключаться в том,чтобы консультировать нового руководителя, как, с одной стороны, делегировать полномочия, с другой - организовать контроль подчиненных.

Олег ЗАИЧКИН, директор по развитию персонала «Цифровой центр ИОН»:

«У нас директорами магазинов становятся в основном сотрудники, выросшие в нашей компании. Будущий директор проходит курс тренингов, где изучает идеологию компании, регламенты и технологию работы торговой точки, управление розничными продажами, руководство персоналом. Окончанием обучения становится двухнедельная стажировка в магазине под руководством опытного директора.

Далее, в первые два месяца работы, новый директор вместе со своим наставником - управляющим регионом составляет квартальный план раз-вития магазина. По ходу дела он знакомится с его экономикой, изучает коллектив, выявляет резервы роста бизнеса. В результате такой адаптации новый директор готов к выполнению своих обязанностей».

Как разработать программу адаптации для руководителя - новичка в компании?

Для адаптации недавно принятого в компанию руководителя разрабатывается специальная программа. Она реализуется благодаря скоординированным действиям непосредственного начальника адаптируемого и менеджера по персоналу.

Как правило, программа состоит из нескольких этапов, например, из пяти (см. таблицу). По продолжительности она может быть приравнена к испытательному сроку. Разработанная программа утверждается генеральным директором компании.

Этапы адаптации нового линейного руководителя

Нужна ли адаптация топ-менеджеру?

Рассмотрев адаптацию линейных руководителей, давайте остановимся на адаптации другой группы статусных работников - топ-менеджеров компании. Существует мнение, что топ-менеджер в силу своих профессиональных и личностных качеств, благодаря которым он достиг впечатляющих карьерных высот, не нуждается в адаптации, что процесс его «акклиматизации» на новом месте - его личное дело. Но это не так. Дело в том, что, учитывая высокий уровень ответственности топ-менеджера (не зависимо от того, пришел ли он в новую компанию или «вырос» из коллектива) и то, что от него зависит эффективность работы большого подразделения компании, его ошибки могут дорого обойтись компании. Адаптация в новой должности необходима для того, чтобы «свести на нет» возможность таких ошибок. К тому же, даже самому профессиональному и уверенному в себе специалисту в первые дни и недели в новой должности не помешает помощь и поддержка.

Кто должен проводить адаптацию руководителя?

Но если адаптация топ-менеджера все же необходима, то кто должен ею заниматься? Его непосредственный руководитель - генеральный директор компании - скорее всего не будет это делать. Следовательно, весь объем мероприятий по адаптации топ-менеджера должен взять на себя директор по персоналу или его заместитель.

Программа адаптации топ-менеджера, пришедшего в новую компанию, во многом схожа с программой адаптации линейного руководителя. Однако есть и отличие: оно в том, что новому топ-менеджеру придется адаптироваться не только в подчиненном ему подразделении, но и в коллективе всей компании. Установление эффективных взаимоотношений на таком уровне, утверждение своего авторитета - залог успеха адаптации топ-менеджера. И в этом ему может помочь не столько HR, сколько его собственное желание вписаться в коллектив, изучить и принять его корпоративную культуру, установить «обратную связь» с сотрудниками, наладить с ними благоприятные отношения.

От HR-а же в данной ситуации требуются следующие действия:

• лично провести нового топ-менеджера по подразделениям, познакомить с коллективом;
• ознакомить с организационно-распорядительными документами, должностной инструкцией, локальными нормативными актами;
• организовать ознакомление с правилами техники безопасности;
• разработать «План вхождения в должность» топ-менеджера, согласовать его с генеральным директором, организовывать оценку деятельности топ-менеджера в контрольных точках;
• собрать все необходимые документы и организовать заседание комиссии.

После завершения адаптационных процедур в случае прохождения новым топ-менеджером испытательного срока HR должен способствовать его дальнейшему развитию.

Александр ЖУКОВ, начальник отдела организационного проектирования дирекции по управлению персоналом cети универсамов «КОПЕЙКА»:

«Из спектра программ адаптации в нашей компании я бы особенно выделил не семинары и тренинги для руководителей, а традиционный ежегодный субботник в наших магазинах. В ходе этого мероприятия топ-менеджеры сами заказывают, принимают и выкладывают товар, наводят порядок в подсобных помещениях универсамов, работают за кассой. На мой взгляд, это лучший способ понять всю специфику торговли, увидеть, как результаты их работы в офисе влияют на работу с покупателями на практике. Такие субботники проводятся не только в Москве, но и во всех регионах присутствия нашей компании».

Чем еще помочь руководителю?

Важно понимать, что с окончанием испытательного срока процесс адаптации руководителя не заканчивается. Новому руководителю предстоит совершенствоваться и дальше, развивая необходимые компетенции на тренингах, вырабатывая умения и навыки на семинарах, изучая профессиональную литературу, используя метод бенчмаркинга.

Для того чтобы помочь руководителю на этом этапе, HR-менеджер должен владеть информацией о провайдерах тренинговых услуг, о семинарах и конференциях, предусмотреть в бюджете расходы на индивидуальные или командные обучающие мероприятия. Тем, кто сегодня продолжает обучение за свой счет, HR может помочь выбрать эффективную учебную программу, хороший учебный центр.

Постоянное совершенствование знаний, умений, навыков, развитие коммуникативных качеств - все это вклад в процесс адаптации не только в должности, но и в профессии. Как считает современная психологическая наука, профессиональная адаптация - это заключительный этап освоения профессии, поэтому критерии адаптированности специалиста являются одновременно и критериями успешности всего этого процесса.

Бенчмаркинг - это метод использования чужого опыта для повышения собственной эффективности, совершенствования.

Адаптация в новой компании - сложный и ответственный период для руководителя любого уровня: и начальника отдела, и топ-менеджера. Каждому из них предстоит проявить не только свои профессиональные качества, но и продемонстрировать организаторские способности. Легче в этот период не будет и тому руководителю, которого на более высокую позицию выдвинули в своей же организации. Просто задачи для него на период адаптации будут несколько отличаться от задач, стоящих перед «варягом». В чем же состоит это различие? И какова роль менеджера по персоналу в обоих случаях?

Выросший из своих

Начнем с рассмотрения проблем линейного руководителя. Наиболее распространенной является ситуация, когда на такую должность назначается уже работающий в компании успешный специалист. Его главной проблемой становится «отстройка» от родного коллектива. Причина - изменение социального статуса: вчера он был с коллегами на равных, а сегодня отдает им распоряжения. Некоторым сослуживцам это может не понравиться. Кому-то, например, выдвижение бывшего «однополчанина» на руководящую должность может показаться необоснованным. Кто-то сам рассчитывал на повышение и теперь, узнав, что его шансы равны нулю, затаил обиду.

Но проблема не только в людях, прореагировавших на назначение негативно. Строить отношения заново, исходя из новой роли, придется и с теми, с кем специалист прежде поддерживал дружеские отношения. И то, и другое далеко не просто. Чем же в данном случае может помочь HR?

Несмотря на то, что назначенный руководителем сотрудник знаком с большей частью коллектива, HR-менеджер должен организовать официальную процедуру представления его в новой должности, обосновать его повышение. Четкая и аргументированная позиция по данному вопросу снимет большую часть негатива по отношению к бывшему коллеге.

Следующая задача HR-а - определить, какие личностные качества, необходимые для успеха в новой должности, требуется совершенствовать у нового руководителя. Для этого стоит обратиться к его досье. Раз человек уже работал в компании и работал успешно, а тем более, если состоял в кадровом резерве, значит, он проходил психологическое тестирование, участвовал в аттестации и оценке, и в его досье есть результаты этих мероприятий. Основываясь на них, HRменеджер может наметить для нового руководителя ряд необходимых тренингов, например, на развитие управленческих навыков, стрессоустойчивости, умения убеждать. Как вариант в условиях экономической нестабильности и экономии компанией средств на обучение и развитие сотрудников, HR может порекомендовать новому руководителю саморазвитие, которое будет способствовать его успешной адаптации в новой роли.

Новому руководителю придется особенно сложно, если в коллективе, которым ему предстоит управлять, есть специалисты, старше его по возрасту и опыту, те, у кого он еще совсем недавно учился. Задача HR-а в данном случае, скорее всего, будет заключаться в том,чтобы консультировать нового руководителя, как, с одной стороны, делегировать полномочия, с другой - организовать контроль подчиненных.

Олег ЗАИЧКИН, директор по развитию персонала «Цифровой центр ИОН»:

«У нас директорами магазинов становятся в основном сотрудники, выросшие в нашей компании. Будущий директор проходит курс тренингов, где изучает идеологию компании, регламенты и технологию работы торговой точки, управление розничными продажами, руководство персоналом. Окончанием обучения становится двухнедельная стажировка в магазине под руководством опытного директора.

Далее, в первые два месяца работы, новый директор вместе со своим наставником - управляющим регионом составляет квартальный план раз-вития магазина. По ходу дела он знакомится с его экономикой, изучает коллектив, выявляет резервы роста бизнеса. В результате такой адаптации новый директор готов к выполнению своих обязанностей».

Как разработать программу адаптации для руководителя - новичка в компании?

Для адаптации недавно принятого в компанию руководителя разрабатывается специальная программа. Она реализуется благодаря скоординированным действиям непосредственного начальника адаптируемого и менеджера по персоналу.

Как правило, программа состоит из нескольких этапов, например, из пяти (см. таблицу). По продолжительности она может быть приравнена к испытательному сроку. Разработанная программа утверждается генеральным директором компании.

Этапы адаптации нового линейного руководителя

Нужна ли адаптация топ-менеджеру?

Рассмотрев адаптацию линейных руководителей, давайте остановимся на адаптации другой группы статусных работников - топ-менеджеров компании. Существует мнение, что топ-менеджер в силу своих профессиональных и личностных качеств, благодаря которым он достиг впечатляющих карьерных высот, не нуждается в адаптации, что процесс его «акклиматизации» на новом месте - его личное дело. Но это не так. Дело в том, что, учитывая высокий уровень ответственности топ-менеджера (не зависимо от того, пришел ли он в новую компанию или «вырос» из коллектива) и то, что от него зависит эффективность работы большого подразделения компании, его ошибки могут дорого обойтись компании. Адаптация в новой должности необходима для того, чтобы «свести на нет» возможность таких ошибок. К тому же, даже самому профессиональному и уверенному в себе специалисту в первые дни и недели в новой должности не помешает помощь и поддержка.

Кто должен проводить адаптацию руководителя?

Но если адаптация топ-менеджера все же необходима, то кто должен ею заниматься? Его непосредственный руководитель - генеральный директор компании - скорее всего не будет это делать. Следовательно, весь объем мероприятий по адаптации топ-менеджера должен взять на себя директор по персоналу или его заместитель.

Программа адаптации топ-менеджера, пришедшего в новую компанию, во многом схожа с программой адаптации линейного руководителя. Однако есть и отличие: оно в том, что новому топ-менеджеру придется адаптироваться не только в подчиненном ему подразделении, но и в коллективе всей компании. Установление эффективных взаимоотношений на таком уровне, утверждение своего авторитета - залог успеха адаптации топ-менеджера. И в этом ему может помочь не столько HR, сколько его собственное желание вписаться в коллектив, изучить и принять его корпоративную культуру, установить «обратную связь» с сотрудниками, наладить с ними благоприятные отношения.

От HR-а же в данной ситуации требуются следующие действия:

• лично провести нового топ-менеджера по подразделениям, познакомить с коллективом;
• ознакомить с организационно-распорядительными документами, должностной инструкцией, локальными нормативными актами;
• организовать ознакомление с правилами техники безопасности;
• разработать «План вхождения в должность» топ-менеджера, согласовать его с генеральным директором, организовывать оценку деятельности топ-менеджера в контрольных точках;
• собрать все необходимые документы и организовать заседание комиссии.

После завершения адаптационных процедур в случае прохождения новым топ-менеджером испытательного срока HR должен способствовать его дальнейшему развитию.

Александр ЖУКОВ, начальник отдела организационного проектирования дирекции по управлению персоналом cети универсамов «КОПЕЙКА»:

«Из спектра программ адаптации в нашей компании я бы особенно выделил не семинары и тренинги для руководителей, а традиционный ежегодный субботник в наших магазинах. В ходе этого мероприятия топ-менеджеры сами заказывают, принимают и выкладывают товар, наводят порядок в подсобных помещениях универсамов, работают за кассой. На мой взгляд, это лучший способ понять всю специфику торговли, увидеть, как результаты их работы в офисе влияют на работу с покупателями на практике. Такие субботники проводятся не только в Москве, но и во всех регионах присутствия нашей компании».

Чем еще помочь руководителю?

Важно понимать, что с окончанием испытательного срока процесс адаптации руководителя не заканчивается. Новому руководителю предстоит совершенствоваться и дальше, развивая необходимые компетенции на тренингах, вырабатывая умения и навыки на семинарах, изучая профессиональную литературу, используя метод бенчмаркинга.

Для того чтобы помочь руководителю на этом этапе, HR-менеджер должен владеть информацией о провайдерах тренинговых услуг, о семинарах и конференциях, предусмотреть в бюджете расходы на индивидуальные или командные обучающие мероприятия. Тем, кто сегодня продолжает обучение за свой счет, HR может помочь выбрать эффективную учебную программу, хороший учебный центр.

Постоянное совершенствование знаний, умений, навыков, развитие коммуникативных качеств - все это вклад в процесс адаптации не только в должности, но и в профессии. Как считает современная психологическая наука, профессиональная адаптация - это заключительный этап освоения профессии, поэтому критерии адаптированности специалиста являются одновременно и критериями успешности всего этого процесса.

Бенчмаркинг - это метод использования чужого опыта для повышения собственной эффективности, совершенствования.

ТЕХНОЛОГИИ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

К НОВЫМ УСЛОВИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

,

начальник отдела организационно-кадровой работы Шкловского райисполкома

В настоящее время успех любой организации в первую очередь зависит от руководителя и ее сотрудников. Поэто­ му сегодня актуальными являются исследования в области психологии управления. Профессионализм в сфере меж­ личностного общения, как подтверждает практика, основы­вается, прежде в сего, на знаниях практической психологии, которые становятся все более значимыми в повседневной деятельности руководителя.

Формирование психологической компетентности и куль­туры общения необходимое условие успешной деятель­ности руководителя. Способность эффективно выстраивать личностное и социально ориентированное общение с окру­жающими людьми, владение искусством управленческого воздействия, проявление эмпатии к сотрудникам, выбор эффективного стиля руководства, использование разнооб­разных способов мотивации сотрудников - мощный рычаг повышения результативности труда.

Неумение устанавливать психологический контакт, создавать благоприятную атмосферу в коллективе , определять психическое состояние сотрудников, предупреждать и эффективно разрешать конфликты, убеждать других людей свидетельствует о несовершенстве коммуникативно-управленческих способностей руководителя.

Мы живем во времена, когда наши надежды на будущее
во многом зависят от самообладания, умения управлять своим поведением и искусно строить свои взаимоотношения с окружающими, от способности к взаимопониманию и взаимодействию. Поэтому знания и навыки в области взаимоотношений руков одителя и подчиненных необходимы не
только руководителю, и в первую очередь молодому, но и любому высококвалифицированному специалисту.

В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство, приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.

Для этого руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности , часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми - подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т. п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой «ключ».

Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительской деятельностью большей частью обречена на провал.

Проблема личности руководителя и сопряжен­ная с ней проблема личностно-профессионального развития специа­листа достаточно глубоко иссле­дована в психологии управления. Вместе с тем актуаль­ными остаются проблемы смысложизненных ориентаций, ценно­стей, мотивации, внешних и внутренних детерминант успешности деятельности специалиста в управленческой сфере.

На основе общего анализа исследований психологов в области менеджмента, все качества, которыми должен обладать современный руководитель, можно разделить на пять групп:

1)общечеловеческие качества;

2)психофизиологические качества;

3)деловые качества и организаторские способности; 4)коммуникативные качества;

5)профессиональные знания.

Если руководитель будет обладать всеми вышеназванными качествами, его можно считать идеальным.

Все личностные качества руководителя проявляются в его стиле управления. Стиль управления – это определенная система предпочитаемых руководителем способов, методов и форм управленческой деятельности.

Выбор того или иного стиля руководства обусловлен множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов .

К объективным факторам можно отнести такие как содержание выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, социально-психологический климат в коллективе и др.

К субъективным факторам следует отнести типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений, знаний, опыт, убеждения.

Необходимость повышения эффективности управленческой деятельности в современных социально-экономических условиях, оптимизация процесса подбора, оценки и расстановки управленческих кадров требуют выявления системы ценностей, определяющей поведение руководителя и системы факторов, которые определяют динамику системы ценностей и ценностных ориентаций руководителя. Именно они могут стать основой для эффективного прогноза поведения руководителя в разнообразных условиях жизнедеятельности, а также для поиска эффективных средств системной коррекции ценностных ориентаций.

Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для совместного труда, для целенаправленной работы подчиненных, занятых в процессах управления и производства.

В этой работе руководитель должен четко понимать цель своей деятельности, должен уметь выделять наиболее важные на данный период времени задачи, определять методы и ресурсы, требуемые для решения этих задач. Среди функций организатора следует выделить такие функции как планирование, прогнозирование, координация и взаимодействие, контроль, организация труда, принятие решений и другие функции управления.

С какими же трудностями сталкиваются в профессиональной деятельности молодые руководители? Чаще всего у них хорошее образование и масса энергии, но их главный недостаток - отсутствие профессионального опыта. Первые действия руководителя могут иметь далеко идущие последствия для компании, которую он возглавляет. Молодые управленцы также сталкиваются с проблемой отсутствия авторитета у подчиненных, поэтому им приходится решать не только рабочие задачи, но и доказывать свою состоятельность и компетентность. Они часто попадают под влияние распространенного заблуждения - что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его необходимыми навыками и способностями к управлению.

Часто молодые руководители, обозначая свой статус, чересчур дистанцируются от подчиненных, выстраивая различные барьеры доступа к своей персоне. Это снижает степень доверия к руководителю, в результате чего он оказывается в информационном вакууме .

Для того чтобы люди уважали мнение руководителя, необходимо проявить уважение к их опыту и точке зрения. Часто бывает достаточно просто выслушать человека, и накал снимается сам собой.

Молодой руководитель может компенсировать отсутствие у себя развернутого опыта высокой креативностью, современными знаниями, интуицией и умением правильно рисковать.

Для того, чтобы избежать конфликта отцов и детей, в случае, если подчиненные намного старше руководителя, нужно постараться не проводить границу между поколениями, придерживаться дружественного партнерства, а не состояния войны. Умение находить сильные стороны у представителей другой эпохи, а не критиковать их недостатки, очень поможет в руководящей работе. И мудрый руководитель всегда выстроит в трудовом коллективе такую систему отношений, которая позволит реализовать потенциал всех сотрудников.

Менеджерам важно знать о своих недостатках и делать все, чтобы избавиться от них. Обычно руководители знают свои сильные стороны, но не хотят признавать, что у них есть и слабости. Лучше всего сразу обзавестись опытным наставником, который будет поддерживать, и которому можно доверять.

Первоначальным этапом в деятельности молодого руководителя является адаптация к новым условиям труда.

Понятие «адаптация» (от лат. «adapto» - приспособляю) заимствовано из биологии и означает приспособление, приноровление к окружающей среде.

Производственная адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.

Скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет. Трудовая адаптация имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, социально-психологической и психофизической адаптацией.

Профессиональная адаптация заключается в освоении профессиональных навыков , уяснении специфики работы. Каждый новичок проходит стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации и предыдущего опыта работы .

Психофизиологическая адаптация - приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха и новичку требуется некоторое время, чтобы подстроиться под ритм работы, интенсивность психофизических нагрузок.

Каждый старается обустроить рабочее место по-своему. Необходимые инструменты, бумаги раскладывают так, чтобы было удобно с ними работать, на стены прикрепляют постеры и календари, в шкафчики убирают предметы туалета и посуду.

Психофизиологическая адаптация проходит быстро и безболезненно и определяется главным образом состоянием здоровья и правильной организацией режима труда и отдыха в соответствии с принятыми санитарно-гигиеническими нормами .

Социально-психологическая адаптация предполагает установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Новичок знакомится с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается в состав формальных и неформальных групп.

Социально-психологическая адаптация может оказаться трудной и долговременной. Коллектив встречает новичка настороженно, рассматривает “под микроскопом” каждый его шаг. Поэтому надо запастись терпением (приход нового сотрудника может занимать всеобщее внимание не более нескольких недель), быть по возможности общительным, доброжелательным, демонстрировать готовность выслушивать советы.

Адаптация работника к требованиями работы и к труду в организации предполагает:

Возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя;

Вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации;

Принятие работником основных требований сложившейся оргкультуры и следование правилам поведения, принятым в организации.

Процесс адаптации - это двусторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы. Организация ожидает от нового работника, что тот будет эффективно выполнять конкретную рабочую функцию, важную для организации, в обмен на получение им значимых для него благ (признание, перспективы должностного и профессионального роста, приемлемый уровень оплаты труда и др.) .

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы ;

Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

Экономия времени непосредственного руководителя и коллег (товарищей по работе). Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей .

В профессиональной адаптации выделяют две стороны:

1. Овладение системой профессиональных знаний, умений и навыков;

2. Формирование положительного отношения к характеру, содержанию, условиям и режиму работы, а также к своему пребыванию в организации.

Для быстрого получения должной отдачи от новых работников следует разработать и внедрить ряд процедур, учитывающих структуру процесса их адаптации к работе в организации. Основными элементами процесса адаптации являются:

Овладение системой профессиональных знаний и навыков. Уровень профессиональной подготовки работника должен полностью соответствовать требованиям, которые предъявляет к нему работа;

Овладение своей профессиональной ролью. Это не только навыки, знания, но и те требования, которые предъявляются к работнику, занимающему данную должность. За этими требованиями стоят установки, ценности, ожидания руководителей, коллег, клиентов, деловых партнеров и др.;

Выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины. Адаптация работника проходит успешно, если в его трудовом поведении отсутствуют такие негативные проявления, как опоздания, прогулы, несоблюдение сроков выполнения работ и др.;

Самостоятельность при выполнении должностных функций. Работник не нуждается в опеке со стороны руководителя или товарищей по работе;

Удовлетворенность выполняемой работой. Работника устраивают содержание и условия работы, его статус, оплата труда и т. п.;

Интерес к работе. Работник видит перспективы, возможность реализации своего потенциала. Ему нравится содержание выполняемой работы;

Стремление к совершенствованию в выбранной профессии. Работник не довольствуется сегодняшним уровнем сложности и ответственности, который предполагает его текущая работа;

Информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой (профессиональные функции, коллектив, профессиональные перспективы и др.). Работник имеет возможность постоянно чувствовать свою связь с производственной и социальной жизнью своего подразделения и компании в целом;

Социально-психологическая адаптация, вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;

Ощущение психологического комфорта и безопасности. Работа дает ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;

Чувство справедливости совершаемых обменов. Работник признает, что организация справедливо оценивает его вклад (труд, отношение к работе - получаемые в ответ вознаграждения);

Какой ценой дается работа. Здесь важно, что работник, адаптирующийся в организации, считает, что цена, которую он платит за работу в организации (психологическая цена, затраты сил, усталость, стресс), приемлема для него.

Взаимопонимание с руководством. Успешная адаптация предполагает установление необходимого уровня сотрудничества между руководством и новым работником. Один из важных моментов в адаптации молодого начальника - поддержка высшего руководства.

Введение в организацию - это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней, или же у них сложится негативное представление об организации.

Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др .

Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации.

Многие организации издают буклеты , содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

Об успехе профессиональной адаптации можно судить на основании целого ряда показателей.

1. Завершение ориентировочного этапа, этапа знакомства с рабочей ситуацией. Работник успешно адаптировался, если работа не вызывает у него чувства напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной,

2. Овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.

3. Овладение своей профессиональной ролью. Работник демонстрирует рабочее поведение, отвечающее требованиям профессиональной деятельности и руководства.

4. Рабочие показатели работника устраивают его непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам).

5. У работника выражено желание совершенствоваться в профессии и он связывает свое будущее с данной работой.

6. Работник удовлетворен выполняемой работой и он считает оценку своего трудового вклада справедливой.

7. Успех в профессиональной деятельности связывается работником с достижением жизненного успеха .

В заключение рассмотрения проблемы адаптации молодых руководителей следует отметить, что ее успешное решение требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимания ее важности недостаточно. Успех здесь возможен лишь при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей организации.

Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Тот, кто хочет побеждать в работе, должен понимать, что в основе лежат три ключевых фактора: желание, понимание и возможности.

Список использованных источников:

1 Дубинко профессиональной деятельности: учебно-методическое пособие– Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2006.

2 Психологическая диагностика лич­ности: теория и практика. Минск: Изд-во Гревцова, 2008.

3 Пономарева М. А Психология переговорного про­цесса: учеб.-методаческое пособие. Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2007.

4 Сидоренко К В. Тренинг коммуникативной компетент­ ности в деловом взаимодействия. Санкт-Петербург Речь, 2003.

5 , Курбатова персонал-технологии. – М.: -школа “Интел-Синтез”», 2001.

6 Князев: искусство, наука, практика: Учебное пособие/ .- Минск.: Армита – Маркетинг, Менеджмент, 2002. – 512 с. (Серия «Современное образование»).

7 «Психология в управлении человеческими ресурсами».- М.: Питер. 2005г.

8 , «Психология труда». - М.: Владос пресс. 2005г.

9 «Психологические аспекты подбора и проверки персонала».- М.: 1997 год.

10 Пыжова отбор и аттестация сотрудников: учебно-методическое пособие / – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2007.

11 Управление персоналом: Учебник. / Общ. ред. А. И Турчинова. - Москва.: Изд-во РАГС, 2003. - 488 с.

12 Управление персоналом государственной службы: Учеб.-метод. пособие / и др.; Под ред. . - М.: Изд-во РАГС, 1997.

13 Теория системного менеджмента: Учебник / Под общ. ред. , - Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2001.

14 Брасс: основные понятия, виды, функции: Пособие. - Мн.: ООО “Мисанта”, 2002.

15 Управленческая психология: учебник / . – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009.

16 Психология управления: Курс лекций. Часть I /
– Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2005.

17 Психотехн о логии формирования имиджа руководителя : курс лекций / . – Мн.: Акад. при Президенте Респ. Беларусь, 2007 .

18 Психологическая компетентность руководителя: учеб.-методическое пособие / Автор-составитель – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2008.

19 Пономарева компетентность руководителя: ответы на экзаменац. вопр. – Мн.: ТетраСистемс, 2009.

20 , Наумов: Учебник – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000г.

Недавно в своих бумагах откопал старые раздаточные материалы к тренингу управленческих навыков, который я вёл в 1996 году... Даже и не знаю, восхищаться или ужасаться:) этому юбилею. 20 лет я работаю с управленцами самого разного уровня, но, как показывает практика, проблемы в их работе остаются те же самые. Не побоюсь этого слова - "вечные" проблемы:).

Одна из таких "вечных" управленческих проблем - этоадаптация руководителя к новой должности . Не важен характер кадровой перестановки: повышение или понижение в должности, перевод на новый участок работы / в новое подразделение или организацию / в новый масштабный проект и т.д. Важно то, что такие перемещения часто осуществляются не по инициативе самого работника ("Мне предложили, ну я и согласился "), и не всегда совпадают с его карьерными и трудовыми ожиданиями ("Вообще-то я бы хотел работать в должности... , и мне было бы более интересно заниматься... "). Предлагается карьерный выбор ("развилка"), где в каждой альтернативе есть и свои "плюсы" и свои "минусы". Этот выбор не всегда бывает простым (чем-то приходится жертвовать), и с точки зрения психологии являетсяситуацией профессионального стресса , а иногда даже приводит и к профессиональному кризису.

Самый тяжёлый стресс возникает, когда руководитель "прыгает" на другой карьерный уровень: был рядовым работником, а стал руководителем нижнего уровня (бригадиром, начальником отдела и т.п.); был специалистом, а стал мидл-менеджером; был руководителем подразделения, а стал топ-менеджером, возглавляющим целое предприятие или отвечающим за отдельное направление деятельности/рынок компании. Психологически труднее всего "прыгнуть" из рядового работника (или специалиста) в руководители нижнего/среднего уровня. Особенно если необходимо управлять своими коллегами, с которыми ещё вчера общался на равных. А сегодня ты уже не "свой", а "начальство" :). Необходимо менять всю ранее сложившуюся систему отношений, заново "ставить" себя в коллективе уже в роли руководителя.

Как это сделать ===>

Вхождение в новую руководящую роль можно называтьпрофессиональной адаптацией руководителя . Недавно мне подвернулась монографияА.Реана "Психология адаптация личности. Анализ. Теория. Практика" (М, Прайм-Еврознак, 2008 г. ; полистать ;) ), в которой есть довольно неплохая глава именно по управленческой адаптации.

Приведу еёкраткий конспект (плюс немного моих комментариев, плюс ценная полезность в конце;) ) , надеюсь, пригодится начинающим руководителям:

"...термин «адаптация» может быть использован в отношении ситуации, когда происходит назначение работника (своего или принятого «со стороны») на руководящую должность. В этом случае можно ввести понятие «управленческая адаптация» («адаптация менеджера»), под которой мы будем подразумевать процесс и результат активного уравновешивания с изменившейся профессиональной средой, позволяющего эффективно достигать, цели и основывающегося на ряде личностных новообразований".

Переведу с психологического языка на обычный:) Хотите быть результативными в новой должности - учитесь, развивайтесь, меняйте себя! "Личностные новообразования" - это новые знания, умения, навыки, привычки, компетенции и т.п.

"Особенно важен адаптационный процесс для специалиста,назначенного на руководящую должность впервые . Как показали наши пилотажные исследования, около 43% опрошенных руководителей испытывали трудности в самом начале своей управленческой карьеры, еще 18% охарактеризовали свою тогдашнюю ситуацию как очень трудную. Это чаще всего происходило из-за недостатка управленческих навыков и только во вторую очередь — в связи с нехваткой специальных знаний".

Добавлю от себя... Проводил подобного рода анкеты среди руководителей со стажем. На самом деле 100% руководителей испытывают трудности в начале карьеры:). Вопрос лишь в том, как они воспринимали эти трудности тогда, и как они вспоминают об этом сейчас. Это зависит от личностных особенностей: есть оптимисты, которые "не драматизируют"; имеют высокую самооценку (и считают, что "всё в норме, всё под контролем"); и есть свойство человеческой памяти избирательно сохранять в основном хорошие воспоминания. Как правило, даже если в анкете человек отвечает, что в начале его карьеры не было вообще никаких трудностей, то в ходе глубинного интервью с ним, он припоминает ворох этих самых трудностей:)). Просто он относился и относится к ним сравнительно легко.

Те, кто сразу вспоминает о начале своей управленческой карьеры как "очень трудной", имеет или объективные основания (предприятие было в глубоком кризисе, и начало карьеры произошло в качестве антикризисного менеджера), или их карьера начиналась с какой-то серьёзной ошибки, и этот жизненный урок они надолго запомнили.

"Как показывают недавние исследования австралийских ученых, хорошо зарекомендовавшие себя инженеры вовсе не являются прирожденными руководителями. Это прежде всего связано с тем, что многие инженеры, оказавшись руководителями крупных организаций, в основном сосредоточивались на достижении краткосрочных выгод. В итоге стратегические задачи выживания и развития оказались на втором плане, что неизбежно привело к трудностям при изменениях в окружающей среде" .

Типичная история:). Человеку, который привык отвечать за конкретный ограниченный участок работы, очень трудно оторваться от микроменеджмента и переключить себя в режим видения целого - стратегического восприятия. Именно поэтому для новоиспечённых руководителей (даже если они не топ-менеджмент) крайне полезными будут курсы/тренинги/коучингпо стратегическому управлению и системному мышлению .

"По мнению известного консультанта по управлению Петера Фишера, вновь назначенный руководитель должен последовательно решить следующиесемь задач :

— активно идти навстречу ожиданиям вышестоящих руководителей, коллег и подчиненных;

— устанавливать и развивать продуктивные взаимоотношения с ключевыми фигурами в организации;

— конструктивно анализировать сложившуюся ситуацию с точки зрения структуры взаимодействий и перспектив развития;

— разработать мотивирующий спектр ближайших и перспективных целей;

— установить позитивный климат преобразований, опирающихся на весь положительный потенциал, накопленный до сих пор;

— эффективно инициировать эти преобразования с подключением всех сотрудников;

— продуктивно использовать символы и ритуалы".

Обратите внимание, что тут не только задачи управленческой адаптации, но и подсказки по средствам их решения;)

-коммуникации , целенаправленное выстраивание отношений со всеми стейкхолдерами;

-целеполагание (причем важна определённая новизна этих целей, чтобы подчинённые прочувствовали, что "новая метла по-новому метёт" :));

СОБСТВЕННАЯсистема мотивации (тут важно понимать, что любая организация имеет определённые мотивационные ресурсы и механизмы; но их эффективное применение зависит от конкретного руководителя. Начинающему руководителю крайне важно освоить доступные мотивационные средства, продемонстрировав подчинённым, какие "кнуты" и "пряники" он может и будет использовать:))

"Вот как описывает И. П. Волков специфику управленческой адаптации в наиболее сложной, пожалуй, в психологическом отношении ситуации — назначении на низовую руководящую должность впервые:

Допустим, вас назначили на должность мастера впервые. Достаточного опыта организаторской деятельности на производстве у вас еще нет...

Прежде всего нужно познакомиться с людьми, с которыми предстоит работать. Затем следует изучить состояние производства, оснащенность рабочих мест, организацию труда, наличие технической документации. Вы должны также оценить уровень трудовой и морально-политической активности рабочих, понять взаимоотношения в коллективе. Начинайте знакомство продуманно, не спеша, беседуйте индивидуально, не торопитесь с собранием рабочих. Познакомьтесь с руководителями всех служб в цехе.

Сориентировавшись в ситуации в общих чертах, необходимо наметить план действий для «вхождения» в новую должность. Такое «вхождение» — дело не одного дня и даже не одного месяца. Для некоторых новичков этот процесс растягивается на полтора-два года. Необходимо приобрести опыт, чтобы чувствовать себя уверенным в различных ситуациях. Необходимо психологически овладеть ситуацией не только на своем участке, но и в цехе, даже в смежных подразделениях. Тогда придет уверенность в решениях и в действиях".

* * *

"Нами был проведен опрос 231 испытуемого (руководители различного уровня организаций и предприятий, стаж управленческой работы колебался от одного года до 16 лет). Перед ними был поставлен вопрос в открытой форме: «После первого назначения на руководящую должность я столкнулся с такими трудностями: ...». Детальный анализ полученных ответов показал, что их можно разбить на две достаточно однородные группы.

Первая группа ответов респондентов-руководителей — этотрудности целеусвоения и целеобразования при вхождении в новую управленческую деятельность. Наиболее типичными ответами в этой группе являлись: «Не знал, с чего начать работу», «Не понимал стоящих перед нами задач», «Было трудно, потому что была полная неизвестность», «Трудно было сориентироваться и объяснить людям, что мы будем делать дальше» и т. п.

Вторая группа ответов —трудности, связанные со взаимодействием с подчиненными . Здесь выделяются ответы, описывающие трудности в объединении, сплочении всех вокруг общего дела, проблемы в отношениях с более старшими по возрасту подчиненными, боязнь оказаться в одиночестве перед началом нового дела и др. Наиболее типичные ответы в данной группе: «Было трудно установить деловые отношения с некоторыми работниками, поскольку я сам раньше был их подчиненным», «Более опытные сотрудники и те, кто имел большой стаж работы, относились ко мне критически», «Столкнулся с низкой производственной дисциплиной, некомпетентностью ряда работников» и т. п."

"На основании литературных данных и результатов собственных исследований мы можем подойти к описанию основных личностных новообразований руководителя-адаптанта.

Во-первых, новому руководителю (особенно получившему руководящую должность впервые) необходимо перейти на иной уровень целей, которые становятся более широкими и качественно более сложными. Если раньше масштабность задач была невысокой и они были достаточно узко специализированы, то теперь перед руководителем стоят цели, более приближенные к глобальным целям организации.

Итак, первое важное личностное качество, которое должен выработать у себя менеджер после своего выдвижения, —умение идентифицировать, операционализироватъ глобальные цели организации, превращая их в цели подразделения и задачи для подчиненных .

Во-вторых, после назначения руководителем требуется выработать заново или расширить совокупность приемов, способов взаимодействия менеджера с подчиненными.

Вторым существенным личностным новообразованием для менеджера в процессе его адаптации к новой управленческой деятельности являетсярасширение своего ролевого репертуара, адекватное освоение и исполнение ролей с учетом особенностей новой профессиональной деятельности ".

Знание стратегических (глобальных) целей организации;

Приоритет системности и глобальных целей над частными и сиюминутными целями подразделения;

Способность формулировать цели подразделения с учётом глобальных целей организации;

Способность декомпозировать цели до уровня персональных задач.

Вроде бы всё верно, ноупускается три важных момента . Целеполагание -коммуникативный процесс, который сильно зависит от корпоративной культуры компании . Например, в одних компаниях список глобальных целей висит на каждой стенке, а в других это тайна за семью печатями. В одних компаниях топ-менеджмент открыт для обсуждения согласованности целей подразделения с организационными, а в других принята политика "вы как-нибудь там сами" (но если "сами" сделаете неверно - накажут!). И многие руководители-новички "не знают что делать" именно из-за того, что им трудно вписаться в "коммуникацию по целям".

И второй момент: целеполагание оченьтесно связно с планированием и исполнением . Недостаточно "нарезать" задачи подчинённым. Надо эти задачи запланировать; довести планы до подчинённых; инициировать исполнение плана; координировать и помогать (по мере необходимости); контролировать выполнение задач/плана. По моему консультационному опыту за словами менеджеров-новичков "не знаю, что делать" на самом деле стоит не слабость в понимании целей и постановке задач, а другие звенья цепочки - планирование, координация, контроль и проч.

И третье:невозможно организовать других людей, если сам не будешь организованным ! Руководители-новички часто не понимают, что чем выше их управленческий уровень, тем больше их персональная самоорганизация влияет на организацию в целом. Если руководитель не ставит никаких целей/задач перед собой лично, не планирует свой рабочий день, не владеет хотя бы "азами" тайм-менеджмента, если у него нет собственной системы самоорганизации, то о каком целеполагании и целедостижении в подразделении/организации может идти речь?!

И ещё мнение: в отличие от А.Реана, я бы не сводил второе "новообразование"к расширению ролевого потенциала . Разумеется, хороший руководитель должен ориентироваться в , а также уметь осознавать и моделировать собственную роль (роли) в трудовом коллективе. Но на самом деле большинство "проблем взаимопонимания" с сотрудниками не требуют какой-то особой ролевой гибкости или смены ролей. Для этогодостаточно отдельных коммуникативных навыков или умений . Например, таким умением может быть , разряжать конфликтные ситуации, снижать уровень стресса и т.п. "Прокачке" таких отдельных коммуникативных навыков посвящены отдельные психологические тренинги, обзор которых я приводил в этом посте:).

Можно описатьчетыре стадии процесса адаптации менеджера (они представлены как пары противоположностей: слева результат удачного прохождения этапа адаптации, справа - результат в случае неудачной адаптации).

1)Идентификация целей — отсутствие видения . Первое, с чего начинается процесс адаптации менеджера, — это четкое уяснение глобальных целей организации, ее миссии и философии. Эти долгосрочные ориентиры должны объединять усилия и лежать в основе работы всех подразделений организации. Исходя из этого менеджер должен совершенно ясно представлять себе цели, стоящие перед подразделением, которое ему поручили возглавить, а также цели других основных подразделений организации, и прежде всего тех, с которыми ему приходиться непосредственно взаимодействовать. Данный этап адаптации менеджера базируется в основном на операционализации глобальных целей.

2)Распределение и организация — отстраненное управление . Нa втором этапе процесса адаптации проблемная задача заключается в определении задач подчиненным (исходя из глобальных целей), а также в организации их совместной работы. Наряду с наличием специальных познаний это требует реализации основных функций управления, установления сети межличностных контактов, организации информационных потоков и принятия решений.

В реализации этих задач важное значение приобретает планирование как совместной работы, так и деятельности других подразделений (сотрудников).

3)Решение новой задачи — трансляция указаний . Нa третьей стадии менеджеру, уяснившему цели организации и подразделения, сумевшему организовать подчиненных для выполнения уже намеченных планов, теперь нужно направить совместные усилия для решения относительно новой задачи — например, внедрение нового метода организации производства.

Успешное решение такой задачи позволит менеджеру, с одной стороны, узнать своих подчиненных в несколько непривычных условиях, а с другой — показать другим и себе самому, что он является настоящим организатором. Это дает необходимую уверенность в себе, в своих подчиненных и в общем деле. Успешное прохождение третьей стадии подразумевает, что менеджер будет достаточно глубоко вникать во все тонкости новой задачи, «сопровождая» ход ее решения от начала до конца. При этом от него потребуется актуализировать весь комплекс своих управленческих ролей, а вот ссылки на глобальные цели организации и их «разложение» для подчиненных постепенно отходят на второй план.

Когда менеджер не может предложить что-либо относительно новое, представляя собой лишь передаточный и распределительный элемент в иерархии управления, возникают большие трудности авторитета у подчиненных. Нарушается и существенно обедняется целостная картина межличностного взаимодействия, формируются автономно функциональные подгруппы, даже возникновение личностно-значимых проблем не способствует сближению точек зрения меньшинства и большинства.

4)Первоначальное делегирование — оперативный режим . Основной проблемой заключительной — четвертой — стадии процесса адаптации менеджера является формирование навыка распределения задач и делегирования полномочий. Для этого необходимо определить по результатам совместной работы нескольких (или хотя бы одного) подчиненных, на которых можно было бы возложить самостоятельное выполнение целостной части работы. Обретая первый опыт возложения части своих обязанностей на компетентных и исполнительных подчиненных, менеджер получает возможность лучше координировать работу подразделения и уделить большее внимание перспективным целям. Большую пользу может принести самоанализ достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления с целью его усовершенствования. В этих условиях использование ролей и конкретизация глобальных задач для каждого подчиненного несколько уменьшаются в объеме.

Когда менеджер не может определить круг подчиненных, способных работать достаточно автономно, это приводит к необходимости постоянного тотального контроля, что, в свою очередь, вызывает неизбежную нервозность, спешку, невозможность перспективного планирования.

Успешное прохождение всех четырех этапов приводит, на наш взгляд, к достаточно полной адаптации, то есть к выработке навыков по взаимодействию с руководством и подчиненными для достижения целей подразделения и организации.

От себя добавлю, что я в целом согласен с выделенными этапами адаптации. Но проблема заключается в том, что, например, может легко возникнуть такая ситуация, когда новый руководитель назначаетсяво вновь созданное подразделение / на абсолютно новое направление работы или проект . То есть он попадает сразу на третий (в модели А.Реана) этап адаптации, и ему приходится "рожать" новые задачи на свой собственный страх и риск. При этом привязать их к стратегии (этап 1) и устоявшимся бизнес-процессам (этап 2) крайне сложно.

Но соглашусь, что даже если перед руководителем-новичком возникает абсолютно новая задача, то всё равно имеет смысл сделать два шага назад, и сначала определиться со стратегическими приоритетами; потом выстроить некую систему работы/коммуникаций; ну и лишь потом заниматься инновациями.

Далее А.Реан предлагает целостнуюдвумерную модель управленческой адаптации . На начальных (1 и 2) этапе адаптации важно определиться с операционализацией глобальных целей, а на последующих этапах (3 и 4) более приоритетными становятся коммуникативные умения и навыки (Реан называет это "ролевой выраженностью"). Выглядит двумерная модель так:

"Как следует из схемы, на первом этапе адаптации ведущую роль играют навыки операционализации глобальных целей, на второй стадии уже задействованы оба личностных новообразования (добавляется ролевое поведение), затем на первый план выходит исполнение ролей для решения новой задачи и, наконец, на последней стадии два этих качества задействованы в меньшей степени, что означает завершение адаптации".

Длительность прохождения четырёх этапов адаптации может быть различной. Если всё получается хорошо, то превратиться из руководителя-новичка в матёрого управленца:)) можно примерно за один год. Если на каких-то этапах адаптации возникают трудности, то процесс может растянуться и на 2-3 года.

По мнению А.Реанаадаптация к руководящей должности может быть и неуспешной . Но это не означает что руководитель профнепригоден, или что карьера окончательно зашла в тупик. Лучшим решением будет снижение должностного уровня или возврат к прежней (или аналогичной) должности, но на более высоком профессиональном уровне (т.е. с большим функционалом, ответственностью, полномочиями, вознаграждением и т.п.).

И в заключение, как я и обещал, самое интересное! ;) Реан считает, чтоуспешность или неуспешность адаптации руководителя к новой должности можно прогнозировать . И для этой цели он разработал тест-опросник ПОМА - Прогностический Опросник Менеджерской Адаптации ( ). Там всего 32 вопроса, ответить можно за 5-10 минут.

Если у вас получилось 23 балла и меньше -добро пожаловать ко мне на коучинг! - напишите на [email protected] , договоримся;)

Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно !

"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2012, N 11

ТОНКОСТИ АДАПТАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И HR-МЕНЕДЖЕРОВ НА НОВОМ МЕСТЕ РАБОТЫ

Для тех, кто занимается управлением людьми, - руководителей и HR-менеджеров - освоиться в новой организации (или новом коллективе) означает половину успеха. Поэтому так важно знать, какие сложности ожидают нового сотрудника, каких закономерностей нельзя избежать при вхождении в новый коллектив, а также как сохранить бодрость духа и рабочее настроение, несмотря на трудности адаптационного периода.

Жить в "эпоху перемен" не хочется никому, даже если эти перемены носят сугубо личный характер, как, например, переход на другую работу. Смена коллектива - серьезный стресс для любого человека, объяснимый временной потерей и последующим приобретением социального статуса. Это связано с определенными закономерностями, свойственными не только человеку, но и животным. Известно, что волки, живущие стаями, проводят тщательный "кастинг" нового члена стаи, чтобы определить его место и функции, а также обозначить статус. Этот отбор включает в себя укусы, толчки и другие формы неприятного и даже агрессивного физического воздействия. У волка-новичка нет выбора - без стаи жить намного труднее, так как одиночки подвергаются риску не только со стороны других хищных животных, но и со стороны своих более организованных собратьев, живущих группами.

В человеческом обществе появление нового члена коллектива также сопровождается определенными ритуалами, направленными на то, чтобы испытать новичка. В некоторых сообществах входные испытания довольно жесткие, например в организованных преступных группах, в других - более-менее формальные, но они есть везде. Смысл этих действий - выбрать лучших членов группы, способных приносить пользу всему коллективу.

Существует категория сотрудников, для которых адаптация в новом рабочем коллективе имеет огромное значение. Это руководители разного уровня и HR-менеджеры. Для них успешное вхождение в коллектив - вопрос их профессиональной компетенции.

В некоторых коллективах есть специальные традиции, направленные на то, чтобы лучше познакомиться с новичками.

Пример 1. В организации, находящейся в одном из южных регионов страны, славящемся гостеприимством, для новичков существует следующий ритуал: новый сотрудник, получив первую заработную плату, должен организовать для коллег праздничный стол. Во время банкета новичка проверяют с помощью большого количества алкоголя, т. е., попросту говоря, стремятся напоить так, чтобы он себя не контролировал. После этого испытания некоторые увольняются сами, особенно если на празднике произойдет какой-нибудь "выдающийся" случай с новичком в качестве главного героя.

Пример 2. В консалтинговой компании, занимающейся юридическим консультированием, новому сотруднику предлагают какое-нибудь заведомо невыполнимое задание, после чего смотрят на то, как он будет себя вести. От того, будет ли он обижаться или молча возьмется за работу, а возможно, и попытается избавиться от неадекватного поручения, зависит его дальнейшая судьба. При этом всем членам коллектива строго-настрого запрещено ему помогать.

Пример 3. Новому HR-директору, начинающему работать в торговой фармацевтической компании, устроили "утечку коммерческой информации". Руководители подразделений (предварительно, конечно, сговорившись) во время личных бесед с ним как бы невзначай сообщали размер заработной платы, финансовые показатели работы подразделения и другие сведения, традиционно составляющие так называемую коммерческую тайну. Затем за HR-директором наблюдали, чтобы узнать, "всплывут" ли разглашенные сведения в других подразделениях.

Трудности новичков

Основные трудности, с которыми сталкиваются как руководители, так и HR-менеджеры, две. Во-первых, не выполняются или выполняются с большой неохотой их требования (приказы, распоряжения, регламенты и т. д.). Во-вторых, новички испытывают эмоциональный дискомфорт. Отличие HR-менеджера от линейного руководителя только в том, что он отвечает не за действия конкретных подчиненных, а за бизнес-процесс управления персоналом.

Не нужно забывать, что для давно работающих членов коллектива появление нового начальства или кадровика - тоже стресс: необходимо знакомиться, устанавливать отношения. К тому же совсем непонятно, как себя будет вести только что прибывший член коллектива, насколько он сговорчив, общителен, как воспринимает неформальные отношения в коллективе. Плюс ко всему, нового руководителя или HR часто воспринимают "засланцем" в чужой монастырь со своим уставом. Часто их для этого и нанимают - "латать дыры", менять технологию работы, повышать качество бизнес-процессов и т. д. "Старожилы" для сопротивления имеют мощный инструмент - они владеют информацией о нюансах работы, взаимоотношениях, формальных, а главное - неформальных (которых намного больше) правилах.

Пример 4. На должность старшего менеджера по корпоративным продажам, ответственного за регион, назначили Елизавету К. До своего назначения она работала торговым представителем в этой же компании, но в другом канале сбыта - оптовом. Теперь у нее в подчинении оказались четыре человека, которые давно здесь работали и претендовали на занятую новым сотрудником должность. У компании был один постоянный клиент - индивидуальный предприниматель, который регулярно закупал партии товаров. Работа с покупателями традиционно была прерогативой старших менеджеров, но объяснить этот нюанс новому начальнику "забыли". Лиза закрепила данного клиента за одним из менеджеров, и клиент, к несчастью, перешел к конкурентам, "обидевшись", что его "понизили в статусе". Упустив постоянного клиента, Елизавета "заработала" первый минус в глазах руководства своей компании.

Если же говорить об эмоциональном дискомфорте, то он тоже отнимает силы, и немалые. Руководитель или HR-менеджер в новом коллективе постоянно испытывают психологическое напряжение, с которым нужно уметь справляться. Подобное напряжение связано с тем, что человек в новой группе ощущает себя одиноким, а столкнувшись с неожиданными для него правилами, вынужден менять привычки, отказываться от старых и приобретать новые.

Подчиненные, окружающие новичка, как правило, доброжелательностью не отличаются. Общаясь с руководителем, люди либо сухо разговаривают, либо пытаются понравиться. Такое отношение искренним и сердечным не назовешь.

Изучаем правила игры

Первое и самое главное, что нужно предпринять, придя на новое место работы, - изучать правила игры. Как мы уже отмечали, это формальные и - что более важно - неформальные нормы в коллективе. Можно хорошо разбираться в технологиях работы, но незнание некоторых неписаных законов сводит на нет усилия профессионала. Неформальных правил много, обычно их чувствуют интуитивно. Тем не менее попробуем их классифицировать:

1) отношения "руководитель - подчиненный";

2) межполовые отношения;

3) отношение к официальным правилам и нормам организации;

4) ритуалы в коллективе.

Отношения "руководитель - подчиненный" включают в себя несколько важных составляющих:

Обращение на "ты" или "вы", по имени или по имени-отчеству;

Кто несет ответственность за ошибку - руководитель или подчиненный? В некоторых организациях принято искать "козла отпущения", а в иных ответственность лежит на руководителе;

Кто предлагает новые идеи? Есть компании, где рядовому сотруднику высказывать новые идеи вроде как неприлично, авторство идей там традиционно приписывается руководителям;

Как отдаются приказы? В некоторых компаниях руководитель приказывает, сопровождая речь нецензурными оборотами, или на повышенных тонах, а есть организации, где приказ имеет характер просьбы, когда начальник как бы между прочим предлагает подчиненному выполнить ту или иную работу.

Отношения между мужчинами и женщинами включают в себя следующие важные аспекты:

Как поздравляют друг друга по случаю женских и мужских праздников;

Кому в организации или в конкретном подразделении легче делать карьеру - мужчине или женщине.

Отношения к официальным правилам в организации могут быть различными. Есть страны, где главенствует закон, а однажды принятый и описанный порядок обязателен для исполнения. А есть государства, где законы игнорируются самими правителями. Там место официальных законов занимают определенные неформальные правила, "понятия".

Компании также различаются по отношению к официальным регламентам, нормам и правилам. Бывает, что какие-то неформальные устоявшиеся традиции оказываются более сильными, чем официально прописанный порядок.

Пример 5. При принятии решения о приеме на работу того или иного кандидата обычно учитывается мнение HR-специалиста и непосредственного начальника, у которого будет работать кандидат. Однако в одной из компаний, занимающихся продажей строительных материалов, обязательной инстанцией является главный бухгалтер (при этом речь идет не о соискателях вакантной должности в бухгалтерии). Директор организации считает, что собеседование с главным бухгалтером помогает составить наиболее объективное мнение о кандидате, а главному бухгалтеру будет комфортнее работать с людьми, которые ей нравятся. В официально утвержденном положении о подборе персонала нет ни слова о том, что собеседование с главбухом является обязательным, но эта неофициальная норма соблюдается всегда.

Коллективные ритуалы часто занимают значительное место в жизни организации. Так, в каждой компании есть корпоративные праздники, но в одних фирмах на них присутствовать обязательно, а в других предполагается добровольное участие. В некоторых организациях запрещено употребление спиртных напитков после работы в помещениях организации, даже чисто символически (например, на дне рождения сотрудника), а в иных распитие алкоголя практически поощряется, даже считается, что это способствует сплочению коллектива.

К ритуалам можно отнести и темы "нерабочих" разговоров, т. е. не связанных непосредственно с выполнением должностных обязанностей. Существуют, например, запреты на разговоры о политике, религии, на обсуждение национальностей и рас, в некоторых коллективах не принято рассказывать о личной жизни, а в других, напротив, если не будешь делиться - посчитают "белой вороной".

Ритуалы коллектива оказывают огромное влияние на людей, даже на уровень их интеллекта. Иногда возникает ощущение, что сотрудники как бы внезапно глупеют, оказываясь на своем рабочем месте, среди коллег, и действуя шаблонно. Но эти же люди вдруг начинают фонтанировать идеями и обретают свежий взгляд на вещи после работы в компании друзей.

Все это руководитель и HR-менеджер должны отслеживать, чтобы понимать логику жизни коллектива, в котором они оказались. Это не означает, что новый начальник или кадровик должны непременно "встроиться" в сложившуюся систему, но перед тем как начать боевые действия, нужно провести разведку.

Организуем и планируем

После того как новичок узнает о правилах игры в организации, необходимо сделать все, чтобы обеспечить максимальный психологический комфорт. Издерганный, постоянно ничего не успевающий, тревожный руководитель или HR - жалкое зрелище. Во избежание нервной перегрузки нужно, во-первых, планировать, чтобы ограничить поток информации, и, во-вторых, высвободить время для отдыха.

На человека на новом месте работы выливается много информации. Это и технологии работы, и новые люди, и новые правила. В первые дни усталость приходит от мелочей, ведь нужно узнать кучу бытовых деталей: где находится туалет, где хранить одежду, когда и с кем принято обедать, где получать канцтовары и визитки и т. д. А еще необходимо знакомиться с коллективом, вникать в работу.

Пример 6. Оксана В. пришла на работу в торговую компанию - сеть автомобильных салонов - на должность рекрутера. Ей предложили с недельку освоиться, познакомиться с людьми, посетить все подразделения, салоны, не спеша организовать рабочее место. Но Оксана предпочла "сразу в бой" и с первого дня стала приглашать кандидатов и проводить собеседования. Работать пришлось, что называется, "на коленке", прямо на кожаном диване в шоу-руме, имея под рукой только телефон и бланки анкет.

Ни к чему хорошему это не привело. К концу первой недели Оксана была в измученном состоянии, потому что руководство "оценило" порыв нового HR-менеджера и предоставило ей солидный объем работы. Рабочее место не было толком организовано. Она работала, ощущая психологический дискомфорт, потому что, по сути, ни с кем не познакомилась, и стала чувствовать себя временным сотрудником, гостем, заскочившим на минутку поработать.

В первое время нельзя хвататься за все сразу. Далеко не в каждой организации налажена система адаптации, поэтому лучше всего составить для себя план.

План работы начальника отдела персонала

Отдыхаем

Не менее важно во время адаптации как можно больше отдыхать. Речь идет, конечно, об отдыхе не во время работы, а после нее. Вот несколько советов о том, как улучшить качество отдыха.

1. Освободите время для отдыха. Современный человек помимо работы имеет много самых разных дел. После рабочего дня он обычно из одной суеты попадает в другую - бытовую (покупки, дела, встречи и т. д.). Во время адаптационного периода желательно временно отложить другие дела и позаниматься после работы чем-нибудь спокойным и приятным - принять ванну, почитать что-нибудь, не относящееся к трудовой функции, сходить в театр и пр.

Адаптация персонала