Введение. Проблемы и задачи при внедрении асу Что будем делать с полученным материалом

Перед специалистами, на которых возлагается процесс внедрения автоматизированной системы управления, встает целый ряд задач и сложностей, и даже препятствий, с которыми они сталкиваются на каждом этапе. На примере автоматизации HR-деятельности в компании Зм рассмотрим вопросуправления данным проектом и роль HR-специалиста в этом процессе.

Диверсифицированный характер деятельности компании, имеющей множество филиалов и работающих в них сотрудников, а также функциональные ограничения ранее используемых версий IT-приложений, технически не позволяющих решать задачи, возникающие по ходу дела, требует использования современной автоматизированной информационной системы.

Для того чтобы иметь единую для всех сотрудников онлайн-платформу, которая вмещала бы все HR-процессы и позволяла установить взаимосвязь между ними, совет директоров выбрал систему SAP. Выбор АСУ обусловлен ее прозрачностью, высокой скоростью работы с большими массивами данных и возможностью адаптации к локальной специфике филиалов организации. Несомненно, это затрагивает и сферу управления персоналом.

Справка о компании

3М - международная производственная компания, объединяющая более тридцати бизнес-направлений в области электроники, энергетики, здравоохранения, безопасности, промышленности и др. Штат насчитывает 88 тыс. человек более чем в 70 странах мира. В России количество сотрудников составляет около 800 человек, включая персонал производственного комплекса в городе Волоколамск и региональных офисов.

На примере HR-блока рассмотрим внедрение системы.

До запуска проекта АСУ все HR-процессы компании 3М были основаны на разных типах систем. Например, процесс годовой оценки деятельности сотрудников поддерживался системой на основе Lotus Notes, система обучения персонала работала только в MS Exсel (в таблицах Excel велась история участия сотрудника в тренингах), а расчет заработной платы осуществлялся внешним провайдером на его платформе. Четвертая система для создания и отслеживания баланса отпусков также поддерживается на базе Lotus Notes, личные странички сотрудников сделаны на базе внутренней системы GWN и адми-нистрируются штаб-квартирой компании в Сент-Поле (Минес-сота, США). Процесс карьерного планирования вообще не поддерживался ни одной электронной системой и осуществлялся, можно сказать, в режиме офлайн.

Основные цели внедрения АСУ - создание системы взаимосвязанных HR-процессов, которая будет работать как единый организм, и обеспечение решения всех поставленных HR-задач. Например, процесс постановки целей для каждого сотрудника на год и составления планов индивидуального развития нужно связать с планированием его карьеры. В таком случае в результате посещения личной странички в системе SAP сотрудник узнает, каких компетенций и навыков ему не хватает для продвижения по карьерной лестнице, как можно их развить, основываясь на внутреннем обучении, и т. д. Основу для работы системы формировали такие HR-процедуры (формально утвержденные и действующие в компании), как ежегодная оценка деятельности сотрудников, индивидуальное развитие и обучение и пр.

В целом процесс внедрения АСУ занимает около трех лет. Рассмотрим его основные этапы на примере компании 3М.

Этапы проекта

Подготовительный этап

Весь процесс интеграции HR-модулей (личных страниц сотрудников, ежегодной оценки деятельности, индивидуального развития и обучения персонала и пр.) открывает подготовительный этап. В среднем подготовка к внедрению занимает от полугода до года.

Глобальной командой был разработан, а советом директоров одобрен эффективный план внедрения информационной системы, учитывающей HR-потребности стран, в том числе России. За основу АСУ взята типовая конфигурация готового программного решения компании SAP.

В каждой стране, где вводится SAP, был выделен человек на роль руководителя проекта, который курирует проект от начала и до конца. Его выбор обусловлен опытом, квалификацией и знанием существующих процессов и используемых IT-приложений в HR-сфере. В случае с внедрением АСУ именно этот сотрудник предоставляет информацию о существующих HR-процессах, требованиях законодательства страны, проходит необходимые тренинги, первым получает доступ и тестирует продукт, отмечая его достоинства и недостатки, моменты, требующие доработки, консультирует других пользователей и т. д.

В компании «3М Россия» все этапы внедрения АСУ курирует специально выделенный сотрудник по работе с персоналом -руководитель проекта. Для обучения руководителей проекта (по одному человеку от каждой страны) штаб-квартирой компании 3М на глобальном уровне были организованы специальные тренинги в формате рабочих сессий в США и Германии.

Первый этап. Тестирование

После обучения ответственных сотрудников последовал первый этап, на котором руководители проекта проводили апробацию системы через тестовые (удаленные) модули. Обучение и тестирование системы координатором проекта продолжалось несколько недель. Благодаря заранее предоставленной еще на подготовительном этапе информации от каждой страны - филиала компании - были внесены необходимые корректировки и осуществлена дона-стройка системы. Это позволило на следующих этапах избежать большого объема доработки и, соответственно, дополнительных затрат. Возможность доработки и внесения изменений в систему была предусмотрена как на подготовительном, так и на первом этапе внедрения.

Второй этап. Построение коммуникаций

Параллельно с тестированием системы проводились мероприятия по информированию и созданию коммуникаций путем рассылки анонсов по электронной почте и объявлений на информационных досках в офисах компании, а также презентаций на ежеквартальных собраниях сотрудников. Логически выстроенная, написанная доступным языком и своевременно предоставленная информация дает 80% гарантии успеха проекта. Остальное базируется на техническом функционировании IT-системы. Для коммуникационной поддержки проекта была организована регулярная информационная рассылка, уведомляющая сотрудников о предстоящих изменениях в системе. Поскольку модули запускались одновременно в нескольких странах, где находятся подразделения корпорации, сначала все сотрудники получали общую информацию на английском языке, а затем каждый регион транслировал ее на локальном языке.

Третий этап. Создание руководств и инструкций

На этом этапе последовало создание подробного руководства и инструкций по пользованию системой для сотрудников и руководителей, в которых прописывается и иллюстрируется каждый их шаг по проведению той или иной операции, например по определению цели индивидуального развития, отправке формы на одобрение руководителю и пр.

Инструкцию для пользователей пишут руководители проекта, исходя из полученных знаний и своего опыта работы с системой на этапе тестирования. Они стараются сделать максимально подробное, понятное каждому краткое руководство. Инструкция проиллюстрирована буквально пошагово. В результате из нее были созданы мини-руководства со скриншотами из системы и отдельными презентациями, объясняющими логику работы с новой системой. Данные материалы (руководства, инструкции, презентации) стали доступны сотрудникам для самообучения непосредственно в новой системе в разделе «Помощь», продублированы на общем корпоративном диске, выложены на внутреннем сайте компании, а также разосланы всем для ознакомления по электронной почте. Таким образом, материалы были доступны сотрудникам в течение 24 часов в сутки на разных ресурсах.

Четвертый этап. Обучающие тренинги

На четвертом этапе проводятся обучающие тренинги силами руководителя проекта для сотрудников: групповые (в классах и в формате телеконференций для региональных сотрудников) и индивидуальные. Обучение работе с новой системой коснулось всех пользователей - штатных сотрудников организации.

Программа обучающих тренингов компании «3М Россия» состоит:

• из демонстрационного виртуального знакомства с новой системой для индивидуального онлайн-о бучения;
• пошагового тренинга для обучения работы с системой (по принципу «делай как я») для индивидуального онлайн-обучения;
• групповых сессий для сотрудников московского офиса в формате разъяснения о процессе как таковом, корпоративном подходе к нему и поддерживающих его IТ-системах;
• групповых виртуальных сессий для региональных сотрудников в формате конференцсвязи;
• самостоятельного изучения руководства по новой системе.

Этаппроведениятренингов стартует за месяц до внедрения системы, в дальнейшем обучение проводится регулярно в соответствии с запросами сотрудников.

Пятый этап. Оценка эффективности проекта

Финальный этап - оценка эффективности внедрения иотслеживание количества пользователей системы. По мере прохождения каждого из четырех этапов внедрения компания анализировала посещаемость HR-модулей, а также количество и качество информации, внесенной сотрудниками в тот или иной раздел, количество пройденных он-лайн-тренингов, разработанных глобальной проектной командой. Данный этап длится по сей день, так как процесс внедрения продолжается, и сотрудники регулярно получают доступ к новым модулям.

В работе с HR-модулями будут задействованы все штатные работники компании. Разработаны два уровня доступа к системе: первый - для сотрудников, второй - для руководителей. Именно это предопределило создание двух видов руководства и инструкций. Сотрудник через адрес в интранете, а в компании 3М - через внутренний портал «Жизнь и Карьера» с помощью одной ссылки сможет попасть на свою онлайн-страничку, а оттуда

зайти в любой HR-раздел, например в модуль по оценке деятельности сотрудников (рис. 1, 2).

Результаты работы сотрудника за год (Employee Performance Review) в компании 3М оцениваются в процессе аттестации. Этот стандартный HR-процесс -ключевой в области управления персоналом, так как тесно связан с развитием сотрудников, планированием их карьеры, мотивацией и признанием, а также уровнем вовлеченности (рис. 3).

Несмотря на то, что после внедрения SAP сам процесс оценки остался прежним (в начале года - постановка целей, в середине - корректировка, в конце -подведение итогов), форма постановки целей и отслеживания результатов изменилась. Теперь вместо Lotus Notes она базируется на SAP. Сотрудники самостоятельно могут использовать данный инструмент для постановки целей и контроля результатов своей работы.

Благодаря модулю SAP каждый сотрудник знает, какие компетенции ему необходимы для достижения определенной квалификации. Система сравнивает имеющиеся у него компетенции с теми, которые необходимо иметь. В результате загорается «светофор»: зеленый свет означает, что сотрудник располагает всем необходимым для получения повышения; желтый - что ему нужно немного подучиться; красный - что ему не хватает навыков и нужно пройти какой-нибудь тренинг или поставить себе какую-то иную цель для того, чтобы развить его.

Принцип годовой оценки работы сотрудника останется неизменным, но новый подход позволит разделить процессы оценки работы и составления плана индивидуального развития, для того чтобы повысить эффективность каждого процесса. Благодаря новой системе специалист по работе с персоналом может скачать отчет по каждому сотруднику (историю его обучения в компании, план развития, наличие тех или иных компетенций и т. д.), проанализировать и предоставить ему необходимые инструменты для дальнейшего развития в компании, опираясь на выявленные сильные стороны.

Сложности проекта

Безусловно, в процессе внедрения новых модулей сотрудники сталкиваются с проблемами, связанными как с технической стороной процесса, так и с человеческим фактором. Технические сложности состоят в том, что система не всегда работает так, как проявляет себя на тестах. Например, некоторым сотрудникам не был автоматически предоставлен доступ к пользованию новой системой. Были и такие, у кого доступ появился, но внести данные в систему они не могли, так как она не распознавала их как пользователей. Также рабочая группа проекта столкнулась со сложностью внесения названий вузов, которые закончил тот или иной сотрудник, поскольку система содержала неполный их перечень и не разрешала вписать самостоятельно. Руководитель проекта консолидировал все подобные вопросы и перенаправлял в глобальный центр в США.

Для поддержки проекта и решения технических проблем компания 3М выделила отдельную группу на уровне штаб-квартиры в США - HR-сервис-центр, куда отправлялись все запросы по технической части работы с системой (если у кого-то что-то не срабатывало или кто-то не мог внести какие-то изменения). Запросы обрабатывались в течение 24 часов.

Также возникали сложности с тем, что не все сотрудники любят общение с электронными системами; не все хотят переходить на новую схему, так как привыкли работать в старых программах; многие предпочитают общаться лицом к лицу, сидеть рядом и слушать пошаговые инструкции, а не читать руководства. В компании до сих пор ведется работа над выстраиванием коммуникаций: проводятся циклы групповых сессий, а также и индивидуальные сессии для сотрудников по работе с новой системой. Расписание этих сессий заранее рассылается сотрудникам, для того чтобы они могли подобрать наиболее удобное для себя время занятий. Если по какой-либо причине они не смогли присутствовать на зарегистрированной сессии, то имеют возможность посетить одну из последующих сессий. И конечно, в компании выделяется время для индивидуальных встреч руководителя проекта с сотрудниками, которые не совсем свободно чувствуют себя, работая с IT-системами. В дальнейшем они начинают достаточно успешно работать с системой. Главное - сделать первый шаг вместе, тогда система уже не кажется такой сложной и непонятной.

Ожидаемые результаты

С внедрением АСУ количество пользователей данным модулем в 2013 г. должно составить 100%, то есть у каждого сотрудника должна быть заполнена своя личная страничка. Кроме того, перед рабочей группой проекта стоит задача -обучить всех сотрудников работе с модулями SAP в течение указанного периода. Степень вовлеченности и уровень обучения можно узнать через статистику частоты посещения сотрудниками того или иного модуля раздела и определенных действий в этой системе.

В планах компании «3М Россия» на ближайший год - внедрение дополнительных онлайн-модулей АСУ по управлению персоналом (внедрение модуля учета рабочего времени, расчета заработной платы, кадрового делопроизводства), проект по созданию и внедрению концепции HR-сервис-центра в России и странах СНГ, а также большой проект по увеличению и оптимизации HR-процессов. Суть модуля кадрового делопроизводства состоит в отслеживании внутренних перемещений сотрудников (назначения, оклады и пр.).

Компаниям, готовящимся к внедрению аналогичных модулей, стоит сделать основной акцент на коммуникации: как бы хорошо ни была отработана и протестирована система, если не рассказать, зачем и как будет осуществляться внедрение и в чем ее польза для сотрудников компании, она никогда не будет по-настоящему эффективной.

В проекте компании 3М в этом помог психологический аспект. Доступ к централизованной рассылке информации сотрудникам по электронной почте имеет ограниченный круг людей - это члены правления, а также руководитель проекта, который помимо проекта по внедрению АСУП курирует в компании компенсации и льготы. Все его рассылки традиционно носят позитивный характер. Например, от имени координатора проекта идет оповещение сотрудников о сроках выплаты заработной платы, новых назначениях, наградах, запуске партнерских программ со скидками, предстоящих праздниках и т. п. Заведомо положительная эмоциональная реакция сотрудников на информацию сыграла свою роль и при рекламной, а также обучающей кампании во время внедрения новой информационной платформы. Это было сделано не намеренно. Однако увидев положительную обратную связь с сотрудниками, руководство компании решило учесть данный опыт и использовать его для будущих проектов.

В последние годы многие компании занимаются внедрением передовых IT-технологий. Какими бы ни были осваиваемые технологии, их основная задача остается неизменной — повышение эффективности и производительности. При этом всегда подразумевалось, что грамотное, соответствующее специфике организации техническое решение гарантирует достижение желаемых результатов. Однако с недавнего времени на различных российских IT-конференциях и семинарах все чаще и чаще зазвучали «непривычные» слова — «человеческий фактор», «сопротивление персонала», «работа с персоналом клиента»…

Дело в том, что поначалу многие менеджеры и внедренцы были уверены, что между внедрением новых систем и ростом продуктивности персонала компании существует однозначная жесткая связь. Однако на практике все оказалось не так просто, поскольку не только рост производительности, но и даже сама возможность успешного внедрения во многом зависит от реакции персонала компании, являющегося одновременно и объектом, и субъектом преобразований. По результатам исследования, проведенного иностранными коллегами, среди 10 основных трудностей, которые приходится преодолевать в подобных проектах, 4 напрямую связаны с персоналом компании (кадровое обеспечение и текучесть кадров, сопротивление нововведениям, вопросы взаимодействия, организационная политика), и еще 2 — многочисленные задержки и неожиданные функциональные бреши, — также во многом зависят от сотрудников компании-клиента. Значительная доля, не так ли?

Сегодня уже и российская практика подтверждает, что недоучет влияния человеческого фактора и, следовательно, отсутствие специальной работы с персоналом в период внедрения новых автоматизированных систем, могут поставить под угрозу реализацию проекта и благополучие компании в целом. Среди основных рисков специалисты называют следующие:

• незавершение проекта (т.е. инвестиции «впустую»)
• уход из компании компетентных сотрудников
• отказ IT-специалистов клиента внедрять или поддерживать новую систему
• саботаж рядовых сотрудников.

Из-за недооценки этих рисков на свет появляются т.н. «памятники» — установленные системы, которыми никто не пользуется, а деньги и время компании оказываются выброшенными на ветер. Поэтому консультанты, занимающиеся внедрением, иногда шутят, что предлагаемые ими услуги должны называться «установка системы вместе с сотрудниками».

Подобные проблемы касаются, конечно, не только внедрения информационных систем, но и любых других организационных преобразований. За последнее время появилось достаточно много материалов, которые рассказывают, какие «подводные камни» таят в себе программы организационных изменений и как работать с сопротивлением персонала. Поэтому в данной статье мы остановимся лишь на некоторых особенностях, которые связаны именно с внедрением новых информационных технологий.

Внедрение IT-технологий: факторы успеха

Опыт показывает, что целый ряд факторов, тесно связанных с людьми в организации, оказывает критическое влияние на успешное внедрение новых систем:

• «Наверху» есть кто-то, кому это действительно нужно. Уважаемый генеральный директор, прежде чем пригласить консультантов и заплатить им деньги, постарайтесь честно ответить на вопрос: действительно ли я уверен, что это так жизненно необходимо для моей компании? Готов ли я бороться с многочисленными трудностями, которые возникнут на этом пути? И если вы думаете, что для вашей компании эта новая автоматизированная система — дань моде, или просто вас так давно убеждают в необходимости ее внедрения, что вроде уже пора уступить — лучше откажитесь. Сэкономите деньги, энергию и время, избежите многих конфликтов! Потому что даже при наличии самых талантливых консультантов и сильного менеджера проекта с вашей стороны этот сложный процесс, полный подводных камней, не раз потребует вашей личной поддержки и быстрого принятия сложных решений. Без вашей искренней веры в необходимость внедрения этой системы появится еще один «памятник» (если он сможет появиться вообще).
• Акцент не на техническое решение, а на удобство всем пользователям. В комментариях, думается, не нуждается. Если это условие не выполнено, работники компании просто не будут пользоваться нововведениями и, что самое ужасное, будут иметь на это моральное право. Поставьте себя на место бухгалтера, которому предлагают перейти на использование новой автоматизированной системы, «обеспечивающей оптимальный информационный обмен внутри компании». Какой будет его реакция, если за все время ее разработки его ни разу не спросили, в каком формате он обрабатывает информацию сейчас и какие данные ему самому хотелось бы получать от других?
• Сильная мотивация сотрудников. Внедрение новой системы — испытание для многих ваших сотрудников, поскольку требует от них множества дополнительных усилий — от сбора информации в новом формате и обучения новых схемам работы до долгих внеурочных часов, проведенных рядом с консультантами для того, чтобы новинка начала работать. Чтобы подбодрить людей, руководители часто обещают сотрудникам, что внедряемая технология серьезно упростит деятельность на их личном рабочем месте. Однако на самом деле чаще всего она упрощает процессы в организации в целом, а для многих сотрудников — только прибавляет обязанностей или же коренным образом изменяет их функции. А адаптация к новым условиям требует времени, усилий и энтузиазма. Поэтому руководство компанией должно уделить много внимания созданию сильной заинтересованности сотрудников в воплощении проекта — как финансовой, так и эмоциональной, причем она должна быть привязана именно к повышению результатов компании в целом. В первую очередь необходимо выявить тех, кто может оказать серьезное влияние на проект, но не слишком привязан к организации и не заинтересован в проекте, и предпринять действия по их «закреплению». Часто полезным с точи зрения мотивации является разъяснение сотрудникам возможности повышения их личной квалификации (т.е. повышения рыночной стоимости).
• Сильный менеджер проекта. Здесь речь идет не о человеке, который возглавляет работы со стороны консультантов, а о сотруднике вашей компании. Зачем он нужен вообще, и каким он должен быть — вопросы, требующие более подробного рассмотрения, и к ним мы вернемся чуть позже.

Команда, а зачем она нам нужна?

Многие руководители удивляются: «Мы же платим деньги консультантам, пусть они и внедряют все!!! Зачем отрывать наших сотрудников от их обычной работы???». Именно так строится прочный фундамент для «памятника». И разрушить его может только совместная команда, в которой задействованы следующие участники:

Как видно из схемы, для успешного внедрения проекта на сотрудников компании-клиента ложится значительная часть работы, и руководителю необходимо свыкнуться с этой мыслью еще до подписания договора, если он хочет добиться желаемых результатов. Как показывает опыт, для директоров предприятий наибольшие трудности вызывает не просто выделение сотрудников для работы с консультантами, а поручение поставленных задач самым лучшим сотрудникам. Особенно — назначение квалифицированного менеджера проекта со стороны клиента.

Кто он, менеджер проекта?

Вы наверняка хотели бы иметь в своем штате сотрудника, обладающего следующими качествами:

• гибкий
• дисциплинированный
• быстро обучающийся
• умеет быстро принимать «трудные» решения
• сильный политик
• имеет хорошее образование
• умеет нравиться людям и найти общий язык со всеми
• умеет мотивировать людей.

Но именно таким должен быть и руководитель комплексного проекта по внедрению информационных систем со стороны заказчика. Он должен хорошо понимать, какое влияние окажет реализация проекта на бизнес, разбираться в основных бизнес-процессах компании и поддерживать тесный контакт с производственниками, чтобы предлагаемая консультантами модель стала используемым на практике удобным инструментом. Менеджер проекта должен уметь находить контакт практически с каждым сотрудником компании, оперативно решать возникающие конфликты и вдохновлять всех окружающих на упорный труд над внедрением проекта.

Особенно это актуально в ситуации, когда параллельно с внедрением новых технологий организация занимается перестройкой своих бизнес-процессов — априори конфликтной задачей, затрагивающей интересы большинства работников и разрушающей привычные всем процедуры и схемы работы. Но зачастую компании как раз и совмещают эти две задачи, корректируя бизнес-процессы под требования идеальной модели, предлагаемой IT-специалистами. Такой проект является клубком сложнейших задач и потенциальных разногласий, с которыми может справиться только высококвалифицированный специалист — представитель заказчика.

К сожалению, практика показывает, что руководители не хотят отпускать своих самых опытных функциональных менеджеров в лидеры проекта. Тем не менее, многие западные коллеги утверждают, что именно наличие такого лидера является самым важным фактором успеха проекта…

Как работать с «рабочей группой»?

Однако просто понять, что нужен менеджер проекта и группа сотрудников со стороны клиента — еще недостаточно для достижения результата. Приведем здесь несколько рекомендаций по организации рабочей группы:

• Необходимо вовлечь в группу представителей всех подразделений, в особенности тех, деятельности которых коснется новая система. Построение команды только из IT-специалистов является серьезной ошибкой.
• Рекомендуется привлекать людей, которые смогут оказывать влияние на местах — как формальное, так и личностное. По выражению одного из специалистов по внедрению информационных систем, внедрение проекта похоже на «обращение в веру», и потому ее члены должны быть верующими увлеченными фанатиками, способными оказывать влияние на коллег и подчиненных.
• Квалификация членов группы должна соответствовать поручаемым задачам. Часто компании-клиенты выделяют для работы с консультантами тех, кто относительно свободен, кого можно отвлечь от работы, однако такие сотрудники отнюдь не всегда являются достаточно компетентными, чтобы эффективно справиться с поставленными задачами.

Итак, у нас есть поддержка руководства, высококвалифицированный лидер проекта со стороны клиента и рабочая группа. Как же убедить всех остальных поддержать проект?

Информационная кампания

Когда группа «миссионеров» подготовлена, можно начинать планомерное «обращение в веру». К сожалению, многие руководители недооценивают значение информационной кампании как инструмента управления, в т.ч. и при внедрении любых изменений. Однако путем предоставления сотрудникам полной информации о планируемых действиях и обсуждения с ними возможных проблем и путей их преодоления можно добиться гораздо больших результатов, чем угрозами увольнения или обещаниями премии.

Информационная кампания по своему содержанию должна подразделяться на логические этапы:

• объяснение, почему изменения необходимы и неизбежны;
• разъяснение целей, к которым необходимо двигаться, и обсуждение, каким образом это лучше делать;
• разъяснение задач, которые необходимо решать каждому;
• регулярное информирование о достигнутых промежуточных результатах.

Интересным способом запуска проекта может стать, например, «информационная ярмарка», нацеленная на то, чтобы «продать» проект сотрудникам компании. В ней должны быть представлены все направления проекта, его влияние на будущее организации и т.д., и самое главное, важно создать доброжелательную атмосферу, в которой сотрудники могут без боязни задать все беспокоящие их вопросы и получить на них ответы.

Для того, чтобы информация достигла каждого сотрудника, необходимо использовать все возможные виды информационных каналов — от собраний с участием высшего руководства до внутрифирменных газет и e-mail. Обязательной составляющей информационной кампании должна быть т.н. «обратная связь», т.е. возможность сотрудников высказать свое мнение о происходящем, предложить свои идеи, выплеснуть эмоции и т.д. Ведь для многих внедрение информационной системы связано со страхом — потерять рабочее место из-за недостатка квалификации, не научиться пользоваться новой системой, отказаться от привычной практики работы… Среди методов обратной связи и эмоциональной поддержки можно привести в пример «хорошего и плохого полицейского», когда один из них провоцирует сотрудника на самую плохую реакцию на новую систему, сам реагируя достаточно корректно, но без индивидуального подхода. Второй же должен внимательно и рассудительно выслушивать каждого, сочувствуя конкретной ситуации и используя индивидуальный подход.

Последний из названных этапов, информирование о промежуточных достижениях, имеет важное значение, т.к. психологически сотрудникам сложно преодолевать трудности сегодня ради результата через 2 года. Поэтому проект должен быть разделен на подэтапы, завершение каждого из которых должно формулироваться как достижение каких-то положительных результатов и доводиться до сведения всех сотрудников.

Как же их этому научить?

Помимо разъяснения, зачем компании нужна новая автоматизированная информационная система, важно еще и научить в ней работать. Поэтому обучение сотрудников является одним из важных элементов успеха проекта, при этом следует разделить индивидуальное обучение и внутрифирменные семинары.

Внутрифирменные семинары, помимо обучающих целей, являются еще и прекрасным инструментом информационной компании, поскольку на них можно осуществить:

• уточнение «общей точки отсчета» для дальнейшего развития компании;
• обмен мнениями, «информационный прорыв»;
• создание общей терминологии и инструментов анализа.

Например, этапы семинаров для сотрудников компании могут быть следующими (обратите внимание, в общих семинарах основной акцент сделан на понимание принципов работы новой системы, а не на детали ее функционирования):

• сессии по концепции построения системы;
• обсуждения бизнес-концепций и бизнес-процессов компании, ее индивидуальных особенностей и требований к системе;
• принципы построения информационных систем и навигации в них, что снижает риск ошибок интеграции и страх перед современными информационными системами;
• обычные функциональные тренинги, которые консультанты-внедренцы проводят всегда.

Что же касается индивидуального обучения, то очень полезно прикрепить к каждому консультанту специалиста компании клиента, чтобы обеспечить максимальный обмен опытом, иначе с уходом консультантов компания рискует остаться с системой, как работать с которой никто не знает.

Безусловно, внедрение автоматизированных систем управления — сложный и многогранный процесс, и потому многие его проблемы, безусловно, остались за рамками данной статьи. Однако мы надеемся, что описанный нами опыт будет полезен многим руководителям.

Автор выражает огромную благодарность всем коллегам, чьи идеи и опыт помогли при подготовке данного материала: Леониду Андрееву (Завод Электроники и Механики), Валерию Изотову (ЛУКОЙЛ ООО ШаТс), Дмитрию Ким (ЛАНИТ), Ивану Левашову (KPMG Consulting), Алексею Новикову (Alpha Integrator BAAN-Eurasia), Максиму Осорину (SAP Москва), Анастасии Плахиной (PricewaterhouseCoopers), Андрею Рыжову (Череповецкий сталепрокатный завод) и Илье Филипсону (ВИСАНТ).

Внедрение АСУ направлено на улучшение управления и повышение эффективности производства. Получаемый эффект делится на социальный и экономический.

Социальный эффект состоит в освобождении управленческого персонала от значительной части многократно повторяющихся монотонных, утомительных, трудоемких расчетных, логических и других операций, высвобождает время для более содержательной, творческой работы, облегчает управленческий труд, способствует наведению большего порядка, четкости, организованности в работе производственного коллектива, создает условия для высокопроизводительного труда.

Экономический эффект от внедрения АСУ проявляется в увеличении прибыли организаций. Дополнительный экономический эффект получают также от снижения сроков производства работ.

При внедрении АСУ и ее использовании для решения комплексов задач необходимо удостовериться, что она действительно эффективнее, чем неавтоматизированный способ решения задач.

При определении эффективности следует учесть преимущества АСУ перед неавтоматизированным способом решения задач:

Уменьшение времени ввода необходимой информации;

Уменьшение времени обработки данных и решения задач на основании этих данных;

Уменьшение вероятности появления ошибок в выходных показателях, а также при их расчетах.

Поскольку в процессе своей деятельности специалист должен использовать большой объем информации, а также держать в голове большое количество информации, то неизбежно увеличение времени решения задач, появление ошибок. При отсутствии должной системы нормирования труда, нарушения эргономических требований рабочего места и других факторов увеличивается вероятность появления ошибок. Как следствие, может потребоваться дополнительное время для пересчета показателей, перепроверки результатов и т.д. В реальном мире, где большое количество решений принимается в условиях дефицита времени, задержки, связанные с проведением расчетов могут повлечь фатальные последствия для организации. Бесспорен и тот факт, что ЭВМ проводит расчет в большое количество раз быстрее, чем человек.

В качестве примера, демонстрирующего преимущества автоматизированного способа обработки информации можно рассмотреть комплекс задач подсистемы управления закупкой оборудования.

В рамках данной подсистемы разрабатывается 11 выходных документов.

Основные показатели:

Периодичность - частота разработки документа,

Значимость - количество символов в документе,

Трудоемкость - количество часов, требующееся для разработки документа одним сотрудником.

Перечень документов подсистемы и их параметры при неавтоматизированных расчетах

Наименование документа	Периодичность	Значимость	Трудоемкость (Т)
	Раз в год	764*кол-во оборудования	0,6 чел-ч*кол-во оборудования
	Раз в год	844*кол-во оборудования	0,8 чел-ч*кол-во оборудования
	Раз в год	220*кол-во поставщиков*кол-во лотов	1,75 чел-ч*кол-во поставщиков* кол-во лотов
4. План поставки оборудования	Раз в год	792*кол-во договоров*кол-во оборудования	1,15 чел-ч*кол-во договоров*кол-во оборудования
5. План поставки оборудования (для Поставщиков)	Раз в год	624*кол-во поставщиков*кол-во оборудования	1,3 чел-ч*кол-во поставщиков*кол-во оборудования
6. План поставки оборудования	Раз в год	624* кол-во оборудования*кол-во ЛПУ	1,3 чел-ч*кол-во ЛПУ*кол-во оборудования
7. План проведения ПНР	Раз в год	824*кол-во оборудования	1,2 чел-ч *кол-во оборудования
8. План проведения ПНР (для поставщиков)	Раз в год	656*кол-во поставщиков* кол-во оборудования	1,35 чел-ч*кол-во поставщиков*кол-во оборудования
9. План проведения ПНР	Раз в год	656*кол-во ЛПУ*кол-во оборудования	1,35 чел-ч*кол-во ЛПУ*кол-во оборудования
	Раз в месяц	884* кол-во договоров*кол-во оборудования	1,1* кол-во договоров*кол-во оборудования
	Раз в месяц	940* кол-во договоров*кол-во оборудования	1,2* кол-во договоров*кол-во оборудования

1. Значимость:

Общая заявка на закупку медицинского оборудования для нужд ЛПУ:

Кол-во цифр: 23

Кол-во букв: 84

Значимость: 23*4+84*8=764

Спецификация медицинского оборудования:

Кол-во цифр: 23

Кол-во букв: 94

Значимость: 23*4+94*8=844

Список выбранных поставщиков:

Кол-во цифр: 5

Кол-во букв: 25

Значимость: 5*4+25*8=220

План поставки оборудования (общий):

Кол-во цифр: 10

Кол-во букв: 94

Значимость: 10*4+94*8=792

План поставки оборудования (для Поставщиков):

Кол-во цифр: 10

Кол-во букв: 73

Значимость: 10*4+73*8=624

План поставки оборудования (для ЛПУ):

Кол-во цифр: 10

Кол-во букв: 73

Значимость: 10*4+73*8=624

План проведения ПНР (общий):

Кол-во цифр: 18

Кол-во букв: 94

Значимость: 18*4+94*8=824

План проведения ПНР (для Поставщиков):

Кол-во цифр: 18

Кол-во букв: 73

Значимость: 18*4+73*8=656

План проведения ПНР (для ЛПУ):

Кол-во цифр: 18

Кол-во букв: 73

Значимость: 18*4+73*8=656

Претензии к поставщику (поставка):

Кол-во цифр: 33

Кол-во букв: 94

Значимость: 33*4+94*8=884

Претензии к поставщику (ПНР):

Кол-во цифр: 47

Кол-во букв: 94

Значимость: 47*4+94*8=940

При этом стоит учесть также, что источником данных служит несколько документов, для каждого объекта необходимо повторять одни и те же операции. При расчете документов проводят типовые вычисления, и как следствие увеличивается вероятность появления ошибки. В ряде документов для расчета поля необходимо производить сложные операции, с большим количеством данных с большой значимостью.

При автоматизации процесса решения задачи стоит рассматривать время ввода необходимой информации в таблицы базы данных и время оформления итогового документа, в котором используются получившиеся данные. Непосредственное время расчета значительно меньше времени ввода и времени оформления документа и занимает период времени от долей до нескольких секунд.

Перечень документов подсистемы и их характеристики при автоматизации функций ввода и расчетов выходных показателей

Наименование документа	Время ввода данных (Тв)	Время на создание документа (Тс)	Эффект (Т/(Тс+Тв))
1. Общая заявка на закупку медицинского оборудования для нужд ЛПУ	0,2*кол-во оборудования	0,03*кол-во оборудования
2. Спецификация медицинского оборудования для нужд ЛПУ по лотам	0,2*кол-во оборудования	0,05*кол-во оборудования
3. Список выбранных поставщиков	0,8* кол-во поставщиков*кол-во лотов	0,11* кол-во поставщиков*кол-во лотов
4. План поставки оборудования	0,3*кол-во договоров*кол-во оборудования	0,09*кол-во договоров*кол-во оборудования
5. План поставки оборудования (для Поставщиков)	0,4*кол-во поставщиков*кол-во оборудования	0,06*кол-во поставщиков*кол-во оборудования
6. План поставки оборудования	0,4* кол-во оборудования*кол-во ЛПУ	0,06* кол-во оборудования*кол-во ЛПУ
7. План проведения ПНР	0,3*кол-во оборудования	0,09*кол-во оборудования
8. План проведения ПНР (для поставщиков)	0,4*кол-во поставщиков* кол-во оборудования	0,06*кол-во поставщиков* кол-во оборудования
9. План проведения ПНР	0,4*кол-во ЛПУ*кол-во оборудования	0,06*кол-во ЛПУ*кол-во оборудования
10. Претензии к поставщику (поставка)	0,6* кол-во договоров*кол-во оборудования
11. Претензии к поставщику (ПНР)	0,7* кол-во договоров*кол-во оборудования	0,03* кол-во договоров*кол-во оборудования

Таким образом, становится видно, что использование автоматизированного способа решения задач позволит значительно (от 1,64 до 3,2 раз) сократить время расчетов и трудозатраты на них, уменьшит вероятность неправильного расчета. Стоит отметить также, что реальные цифры по времени ввода данных могут различаться, поскольку множество данных вводимых для одной задачи может частично или полностью включаться в множество данных для другой задачи, а время на ввод требуется всего один раз.

При такой организации труда необходимо контролировать не результаты расчетов, а только правильность ввода исходной информации.

При сравнении результатов неавтоматизированного и автоматизированного способов решения комплекса задач указанной подсистемы, необходимо выяснить эффект от внедрения АСУ в свете его влияния на эффективность деятельности организации.

В результате внедрения АСУ в Управление Здравоохранение Администрации Ленинского муниципального района удастся добиться более высоких показателей в точности и скорости подготовки документации для проведения тендера, более точного и качественного подбора поставщиков для поставки медицинского оборудования, что, несомненно, положительно скажется на общем уровне оказания услуг в сфере здравоохранения во всём Ленинском районе.

12.4 Порядок внедрения

Внедрение АСУ представляет собой процесс постепенного перехода от существующей системы управления к новой, автоматизированной.Внедрение АСУ осуществляется заказчиком при участии разработчика и организаций- соисполнителей по
мере готовности технической документации и ввода в эксплуатацию технических средств, обеспечивающих решение задач. Процесс внедрения АСУ подразделяется
на: подготовку объекта к внедрению; опытную эксплуатацию задач и подсистем и сдачу их в промышленную эксплуатацию; сдачу всей АСУ государственной приемочной комиссии.
Согласно планам мероприятий, разработанным на стадиях технического и рабочего проектирования, организацию готовят к внедрению АСУ, т. е. выполняют монтаж и наладку технических средств АСУ, подготовку и обучение обслуживающего персонала, отладку программ общесистемного математического обеспечения, создание нормативно-информационной базы АСУ, подготовку всего административного и оперативного персонала к работе в условиях АСУ. Монтаж и наладку технических средств, предусмотренных проектом АСУ, осуществляют специализированные подрядные организации при участии заказчика
К началу внедрения АСУ должны быть: завершены подготовка и обучение обслуживающего персонала вычислительного центра, а организационная структура вычислительного центр а приведена в соответствие с утвержденными проектными решениями; подготовлены специалисты по эксплуатации и обслуживанию комплекса технических средств, а также по сопровождению (функционированию) отдельных задач, комплексов, под- систем.
К началу опытной эксплуатации задач должно быть также завершено создание нормативно-информационной базы АСУ на машинных носителях, улучшена структура информационных потоков, информационного обслуживания подразделений аппарата управления. С работниками аппарата управления проводят инструктивные совещания о порядке функционирования АСУ, правилах заполнения входных оперативных документов и представления их в ГВЦ (КВЩ.
Отдельные задачи и подсистемы вместе с соответствующими техническими средствами внедряют по мере их готовности. Если задачи или подсистемы связаны между собой, то в первую очередь внедряют те из них, выходные данные которых являются исходными для решения других задач или функционирования подсистем. Так, выходные данные подсистемы бухгалтерский учет используют в качестве исходных в подсистеме управление финансовой деятельностью, поэтому в первую очередь следует внедрять задачи подсистемы бухгалтерский учет.
Первым этапом внедрения АСУ является опытная эксплуатация задач-проверка системы на реальной информации и юз реальных условиях, т. е. в сроки, обусловленные потребностями заказчика. На этом этапе разработчик должен передать заказчику всю проектную документацию, включающую постановку задачи, на контрольном примере программы и описания к ним, рабочие инструкции. Передача документации оформляется актом комиссии в составе представителей функционального подразделения, вычислительного центра и организации-разработчика.
Чтобы обеспечить надежность и бесперебойность управления во время опытнойэксплуатации автоматизируемые функции параллельно выполняют старыми методами. Если опытная эксплуатация задач (подсистем) прошла успешно, составляют акт о приеме задачи, комплекса задач или подсистемы в промышленную эксплуатацию после сдачи в промышленную эксплуатацию задач и подсистем всю систему принимают в промышленнуюэксплуатацию.
В разработке АСУ участвуют специалисты разного профиля (постановщики задач - системотехники, программисты, эксплуатационники), поэтому для более четкой организации работ в Соответствующих документах определяются функции каждой группы специалистов, содержание и результаты их работы. Выводы обследования, разработку алгоритмов, программ, характеристик входной и выходной информации, макеты записей массивов, карты технологии обработки данных представляют в виде стандартных форм и таблиц, что позволяет создать набор документов, одинаково понятных специалистам различного профиля, уменьшить количество ошибок, пропусков, разночтений на всех этапах разработки.
Внедряет АСУ организация-заказчик. Разработчик толькоруководит и по результатам опытнойэксплуатации корректирует техническую документацию. Совместная работа разработчиков и заказчиков на всех этапах разработки АСУ положительно сказывается на качестве проектов. Знание разработчиком задач, решаемых организацией, а заказчиком требований АСУ, тесное ихвзаимодействие при разработке проектов позволяют правильно выделить и определить очередность автоматизируемых функций и сократить время на их автоматизацию.
Поскольку АСУ-автотранспорт человеко-машинная система, при ее внедрении решаются задачи по организации взаимодействия человека с техническими средствами управления. Необходимо обеспечить доверие людей к машинным данным и умелое использование ими информации, выданной машиной.
Успешное внедрение АСУ-автотранспорт повышает требования к профессиональной и психологической подготовленности аппарата управления и его заинтересованность в положительных результатах работы. Работники всех звеньев структуры АСУ-автотранспорт обучаются методам работы в условиях функционирования автоматизированной системы управления на стадии рабочего проектирования.
Пример конкретных мероприятий по подготовке к внедрению
АСУ ТУ с указанием исполнителей,ориентировочныхсроков
выполнения и результатов завершения работ представлен в
табл 4.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АВТОМАТИЗИРОВАННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Целесообразность использования автоматизированных систем управления на современном предприятии

1.2 Виды автоматизированных систем управления в производственной сфере

ГЛАВА II. ОЦЕНКА ПРИМЕНЕНИЯ АВТОМАТИЗИРОВАННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ТЕХНОТРОН-МЕТИЗ»

2.1 Организация работы программ «DIRECTUM» и «1С» на предприятии ООО «Технотрон-Метиз»

2.2 Описание объектов автоматизированных систем управления в ООО «Технотрон-Метиз»

Глава III. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ООО «ТЕХНОТРОН-МЕТИЗ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Автоматизированное управление прошло длительный путь развития. Исходным на начальном этапе явилось ручное управление объектами, при котором обратная связь по результатам управления воспринималась органами чувств человека и задача заключалась в уменьшении мускульных усилий, прикладываемых к рычагам управления исполнительного органа. Совершенствование управления стало возможным, когда человек начал использовать средства вычислительной техники. Возникло два контура: контур управления и контур обработки информации, которые взаимодействовали через человека.

Развитие средств вычислительной техники позволило создать программные средства, которые не только поддерживали вычислительный процесс, но могли на базе предварительно разработанных алгоритмов осуществить в реальном времени управление требуемым объектом. Это привело к возникновению автоматизированного управления объектом, в котором человек выполнял функцию оператора, не внося в процесс управления творческого начала, а лишь исполняя требования инструкций.

Данная работа посвящена изучению технико-экономических обоснований автоматизированных систем управления (АСУ) на промышленном предприятии.

Предмет исследования курсовой работы - автоматизированные системы управления. Объект исследования - методы и приёмы внедрения автоматизированных систем управления на современном промышленном предприятии ООО «Технотрон Метиз».

Целью данной курсовой является изучение технико-экономических обоснований внедрения автоматизированных систем управления на «ООО Технотрон-Метиз».

Для достижения поставленной цели в курсовой работе решались следующие задачи:

1. Описать предназначение АСУ на предприятии

2. Рассмотреть варианты внедрения различных видов АСУ на данное предприятие

3. Выявить эффективность использования АСУ

4. Обосновать свой выбор АСУ для «ООО Технотрон-Метиз»

Данную проблему изучали многие отечественные и зарубежные авторы, например, Ф. Хортон, К.Г. Митяев и другие, но все равно данная тема еще не до конца изучена и является актуальной для многих организаций нашей страны.

При написании курсовой работы использовались такие методы, как анализ, наблюдение, классификация.

Исходным материалом для исследования послужили учебники, монографии, периодические журналы, Интернет-сайты.

Структура работы выстроена в соответствии с целью, задачами и логикой исследования. Состоит из трёх глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА I . ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АВТОМАТИЗИРОВАННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Целесообразность использования автоматизированных систем управления на современном предприятии

В общем случае, систему управления можно рассматривать в виде совокупности взаимосвязанных управленческих процессов и объектов. Обобщенной целью автоматизации управления является повышение эффективности использования потенциальных возможностей объекта управления. Таким образом, можно выделить ряд целей:

1. Предоставление лицу, принимающему решение релевантных данных для принятия решений

2. Ускорение выполнения отдельных операций по сбору и обработке данных

3. Снижение количества решений

4. Повышение уровня контроля и исполнительской дисциплины

5. Повышение оперативности управления

6. Снижение затрат на выполнение вспомогательных процессов

7. Повышение степени обоснованности принимаемых решений

Функции АСУ устанавливают в техническом задании на создание конкретной АСУ на основе анализа целей управления, заданных ресурсов для их достижения, ожидаемого эффекта от автоматизации и в соответствии со стандартами, распространяющимися на данный вид АСУ. Каждая функция АСУ реализуется совокупностью комплексов задач, отдельных задач и операций. Функции АСУ в общем случае включают в себя следующие элементы (действия):

ѕ планирование и (или) прогнозирование;

ѕ учет, контроль, анализ;

ѕ координацию и (или) регулирование.

Применение АСУ обеспечивает оптимальные решения в многовариантных ситуациях сложной производственной обстановки, быструю и экономичную информацию и ее движение и представление.

АСУП -- человеко-машинная система управления производством.

Применение АСУП обеспечивает оптимальные решения в многовариантных ситуациях сложной производственной обстановки, быструю и экономичную информацию и ее движение и представление.

Обычно АСУП состоит из функциональных подсистем управления:

Трудовыми ресурсами;

Конструкторской и технологической подготовкой производства;

Технико-экономическим планированием;

Бухгалтерским и статистическим учетом;

Материально-техническим снабжением;

Оперативным планированием производства;

Вспомогательным производством;

Качеством продукции;

Финансами;

Нормативным хозяйством и т.д.

В настоящее время трудно назвать структурное подразделение, где бы не применялась (или не планировалась бы к применению) АСУП.

Использование АСУП в корне меняет организацию управления производством. Практически требуется перестройка всего управления и документооборота предприятия. Достаточно отметить, что на среднем предприятии используется около двух тысяч наименований документов с годовойтиражностью до 3 млн. бланков.

Организационно на предприятии АСУП реализуется отделом АСУП и ИВЦ (информационно-вычислительным центром). Отдел АСУП занимается разработкой и внедрением систем АСУП, а также руководит созданием локальных и общей компьютерных систем.

Реализация АСУП и особенно ее предельного варианта в гибких интегрированных производствах (ГИП) требует соответствующей организационной структуры управления. Увеличение гибкости ведет к отказу от традиционного иерархического управления, решающего возникающие вопросы последовательно.

При параллельном выполнении различных этапов управления, свойственном АСУП и особенно ГИП, централизованная система управления практически уничтожает гибкость. Сама параллельность требует широкого развития горизонтальных связей, то есть перехода к матричным структурам управления.

При ограниченности времени на выработку решения в условиях неопределенности внутренней и внешней среды производства подготовка управленческого решения начинается на самом низком уровне. Передача решения на более высокий уровень должна происходить лишь в случае изменения параметров процесса, за которые этот уровень ответственен.

Матричная структура связей ослабляет строго функциональную систему управления, требует более широкой инициативы персонала. Основными методами управления становятся коллективное и децентрализованное принятие решения на основе обмена директивной и проблемно-ориентированной информацией через банки данных общего пользования.

1.2 Виды автоматизированных систем управления в производственной сфере

В финансово-хозяйственной деятельности любого производственного предприятия можно выделить большое количество задач, типичных для решения на каждом предприятии. К таким общим задачам можно отнести:

Управление материальными и финансовыми ресурсами;

Управление закупками, сбытом, заказами потребителей и поставками;

Управление кадрами, основными фондами, складами;

Бизнес-планирование и бухгалтерский учет;

Расчеты с покупателями и поставщиками;

Ведение банковских счетов и др.

Автоматизация решения этих задач является типовыми функциями АСУ предприятия. В современной терминологии АС управления финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия относятся к АСУ класса ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия) или систем планирования ресурсов предприятия. Это “верхний уровень” в иерархии АС управления предприятием, затрагивающий ключевые аспекты его производственной и коммерческой деятельности. Такие системы создаются для предоставления руководству информации для принятия управленческих решений, а также для создания инфраструктуры электронного обмена данными хозяйственной деятельности предприятия с поставщиками и потребителями.Управление производством на предприятии (диспетчеризация производства) имеет как задачи типичные для любого предприятия, так и индивидуальные - свойственные конкретному виду производственного процесса.

Типичными задачами являются:

Управление производственными ресурсами;

Планирование и контроль последовательности выполнения производственных (технологических) операций;

Управление качеством продукции;

Управление хранением исходных материалов и конечной продукцией по технологическим подразделениям;

Управление процессами технического обслуживания оборудования.

Автоматизация решения этих и других задач диспетчерского управления производством осуществляется как в АСУ предприятия в целом, так и в отдельных АСУ технологических процессов. В настоящее время задачи оперативного управления производством решаются отдельным видом АС, которые, в современной терминологии, относят к MES-системам (Manufacturing Execution Systems - Системы управления производством), или систем исполнения производства. Это “средний уровень” в иерархии систем автоматизации управления на предприятии. Задачи автоматизации управления технологическим оборудованием решаются АС, которые, в зависимости от состава функций, имеют соответствующее обозначение. Изначально АС управления технологическим оборудованием относились к системам класса MMI (Man-Machine Interface - Человеко-машинный интерфейс) или HMI (Human-Machine Interface - Интерфейс человек-машина), - системам "человеко-машинного интерфейса". Такие системы обеспечивали двухстороннюю связь человека-оператора с технологическим оборудованием, и решали только задачи визуализации контроля и выдачи управляющих воздействий. Если в АСУ реализована и функция регистрации контролируемых параметров, то она относится к классу SCADA-систем (Supervisory Controland Data Acquisition - Наблюдательный сбор данных), - систем, обеспечивающих наблюдательное управление и сбор (приобретение) данных о технологическом процессе, или DCS-систем (Distributed Control Systems - Распределенные системы управления). АС управления для каждого из трех рассмотренных уровней функционально самодостаточны и имеют различную динамику выполнения своих функций. Системы высшего уровня выдают задания (управляющие воздействия) в системы низшего уровня и получают от них информацию о текущем состоянии объектов управления. Будучи информационно связанными они могут эксплуатироваться на предприятии как самостоятельные АСУ. В современной иерархии систем управления принято выделять еще один уровень, к которому относят системы, реализованные на базе управляющих контроллеров или PLC-системы. Это системы, реализующие автоматическое регулирование технологических параметров, образуют уровень, именуемый ControlLevel, на котором замыкаются самые «короткие » контуры управления производственным процессом. Выделение такого уровня диктуется возможностью независимого существования таких систем. В то же время PLC-системы являются практически обязательной составной частью современных SCADA-систем.

Наиболее популярными программными продуктами на современном предприятии являются SAВ, BAAN и CALS-технологии.

Система SAB предназначена для автоматизации организаций посредством планирования занятости сотрудников, операционного контроля за выполнением текущих задач и управленческого учета.

Основные функции системы:

ѕ Планирование занятости сотрудников

ѕ Анализ деятельности организации, составление отчетности

ѕ Анализ трудозатрат групп, отделов

ѕ Выявление критических точек, проблемных ситуаций в управлении организацией

ѕ Распределение ответственности за выполнение проекта

ѕ Делегирование полномочий

ѕ Оценка трудозатрат персонала и его вознаграждение

Внедрение информационной системы позволит:

ѕ Координировать работу структурных подразделений

ѕ Контролировать работу над всеми проектами/задачами в реальном времени (своевременно реагировать на отклонения от запланированного графика)

ѕ Делегировать полномочия

ѕ Планировать занятость сотрудников (каждый сотрудник будет знать когда и что он должен делать)

ѕ Высокую степень защиты данных и распределение прав между пользователями системы

ѕ Анализировать ход реализации проекта

ѕ Создать систему оценки деятельности сотрудников и их премирования, базирующейся на выполнении заранее установленных личных и групповых целей, включая бюджетные задания и оценку личного вклада сотрудников в достижение общих целей

Технические особенности:

1. Система SAB является клиент-серверным приложением, легко интегрируется в корпоративную сеть связанных программных продуктов.

2. Программная часть Комплекса - модульная, что позволяет легко его наращивать и комплектовать для получения заданных функциональных возможностей

3. Возможна доработка по требованию заказчика.

4. Интеграция с внешними системами посредством экспорта / импорта данных

5. Масштабируемость

6. Неограниченное количество пользователей

Для использования системы не требуется покупка дополнительного оборудования, дополнительного программного обеспечения или дополнительных лицензий.

Для сопровождения системы не требуются специально обученные специалисты, все автоматизированно.

Система Baan предназначена для комплексной поддержки бизнеса. Это настраиваемая система, все подсистемы которой конфигурируются под процедуры и задачи бизнеса заказчика. В нее входят подсистемы, решающие перечисленные ниже задачи.

Поддержка управления проектами - комплексная поддержка процессов планирования, управления и контроля выполнения разнообразных программ в рамках всей компании; комбинированный учет затрат по проекту, оценка стоимости выполнения программы и т.д.

Управление потоками хозяйственных операций - планирование и контроль за ходом хозяйственных операций с целью автоматизации процессов во всех сферах текущей деятельности предприятия.

Управление финансовыми средствами - управление наличностью, планирование и управление ценными бумагами; контроль за ликвидностью средств, оценки рисков и т.д.

Управление инвестициями - контроль за капиталовложениями и бюджетом, учет расходования средств, анализ прибыльности инвестиционных проектов и т.д.

Мониторинг текущей деятельности предприятия - поддержка процессов принятия решений; обеспечение точного контроля за стратегической и текущей финансовой информацией в режиме реального времени и возможности в любой момент времени предоставлять интегрированные данные о состоянии предприятия и т.д.

Финансовый учет и отчетность - полный спектр работ по ведению и составлению внешней отчетности (ведение Главной книги, составление бухгалтерской отчетности, составление консолидированной отчетности и т.д.).

Учет затрат - весь спектр работ по ведению и составлению внутренней отчетности (учет затрат по продуктам и организационным единицам, анализ прибыльности, расчет косвенных затрат и т.д.).

Поддержание функций закупки и сбыта продукции - анализ и обработка поступающих заказов; поддержка процессов, связанных с прогнозированием, составлением и оценкой бюджетов различных уровней и т.д.

Управление движением материальных средств - поддержка всех действий, связанных с управлением складами, учетом материальных средств в местах хранения (инвентаризация), функций транспортировки грузов, учета средств в развитии (при передвижении в процессе выполнения производственных заказов) и т.д.

Планирование производства - комплекс работ, связанных с подготовкой производства, обеспечением производственных цепочек необходимыми ресурсами, выполнением производственных заказов, контролем текущего состояния производства, внесением оперативных изменений в зависимости от изменения текущей ситуации (диспетчеризация) и т.д.

Поддержка обеспечения качества продукции - выполнение требований международных, государственных и отраслевых стандартов производства; согласование параметров качества продукции, предоставляемых услуг и текущего производственного процесса; контроль процессов испытания выпускаемой продукции и т.д.

Поддержание сервисных функций жизнедеятельности - предоставление дополнительных возможностей создания различных классификаторов; поддержание служб контроля за изменениями; обеспечение документооборота, связь с внешними системами и т.д.

Система Baan обладает развитым инструментарием; кроме того, особого упоминания заслуживает пакет "Динамическое моделирование предприятия" (DEM), который может динамически перенастраиваться, позволяя проводить реинжиниринг бизнес-процессов в ходе внедрения и в процессе дальнейшей эксплуатации.

Архитектура программных продуктов BAAN

Система Baan поддерживает платформы Alpha (Tru64 UNIX и Microsoft Windows NT/2000), HP 9000 (HP-UX), IBM RS6000 (IBM AIX), IBM S390 (OS/390), Intel (UNIX и Windows NT/2000), Sun (Solaris), SGI (IRIX), Fujitsu-Siemens (SINIX). Система работает с базами данных Oracle, Informix, Microsoft SQL Server, IBM DB2, BaanBase. Допускается одновременная работа пользователя с разными СУБД.

Доступ к базе данных системы возможен из любых приложений Baan. Импорт и экспорт данных осуществляет встроенный модуль Baan IV Exchange, а доступ к данным Baan в режиме реального времени реализуется через подсистему Baan Distributed Data Collection. Пользователи, желающие подключить к системе Baan самостоятельно разработанные приложения, могут воспользоваться языком программирования С или технологией Microsoft OLE.

Baan поддерживает работу пользователей через Интернет и имеет средства публикации отчетов в формате HTML на Web-сервере.

В системе Baan реализована трехуровневая система безопасности и контроля доступа: на уровне операционной системы, самой системы Baan и базы данных. При необходимости шифрования передаваемой информации система разрешает использование протоколов SSL.

Система способна одновременно работать с множеством национальных языков, причем ее функционирование не зависит от того, какой язык выбран.

Инструментарий

Подсистема инструментария содержит набор средств администрирования и настройки имеющихся приложений и обеспечивает разработку новых приложений в среде языков программирования четвертого поколения (4GL) для ОС UNIX и Microsoft Windows NT/2000. Все создаваемые программные компоненты независимы от версии ОС, типа пользовательского интерфейса и используемой базы данных.

Виртуальный программный процессор. Приложения не работают напрямую с ОС; они адресуют все запросы этому процессору, который и взаимодействует непосредственно с ОС, как показано на рисунке.

Компания Baan, как и все ведущие мировые производители делового ПО, уже несколько лет активно занимается продуктами, обеспечивающими ведение бизнеса в среде Интернета. В начале 2001 года было анонсировано семейство продуктов iBaan - эта новая торговая марка объединила уже существующие на рынке продукты компании с новыми решениями Baan для Интернет-экономики, такими как iBaan Collaboration, iBaan Portal, iBaan OpenWorld.

Продукты, входящие в состав iBaan, условно можно разделить на две группы. Первая, в которую входят iBaan Portal, iBaan Webtop и iBaan OpenWorld, представляет собой набор решений, интегрирующих деловые приложения и рабочее место клиента в среду Интернета. Вторая, включающая iBaan Collaboration и iBaan Solutions, предоставляет заказчику приложения, обеспечивающие непосредственное исполнение важнейших функций, необходимых для отношений B2B и B2C: электронные продажи, электронные закупки, Интернет-управление цепочкой поставок и ряд других.

Важно отметить, что продукты семейства iBaan могут использоваться и как единый интегрирующий комплекс, и как самостоятельные полнофункциональные приложения. Причем в первом случае они могут интегрироваться и с ERP-продуктами Baan обеих действующих версий - Baan IV и Baan V, и с продуктами третьих поставщиков, а также с "унаследованными" продуктами, т.е. прежде всего с традиционными локальными АРМ, от которых заказчик, даже при внедрении современных систем, не хочет отказываться.

В России, где рынок Интернет-продуктов для бизнеса только начинает развиваться, ситуация несколько отличается от мировой. "Мы интенсивно готовим продукты iBaan к поставке, - говорит Евгений Стольберг, президент группы компаний "Альфа-Интегратор - Баан Евразия". - Уже сегодня мы можем предложить заказчикам систему электронных продаж B2B, в скором времени выпустим и другие приложения. Своих первых заказчиков на продукты iBaan мы предполагаем найти среди действующих клиентов ERP-системы Baan, а в обозримом будущем надеемся и на более широкую рыночную экспансию. Мы понимаем, что сила Baan - прежде всего в умении комплексно обеспечить нужды производственного предприятия, для чего Интернет-приложения сегодня просто необходимы, но мы также не видим причин, которые мешали бы Baan быть активным игроком и на самостоятельном рынке Интернет-приложений, вне зависимости от того, какая система обработки основных транзакций бизнеса стоит за ними.

CALS - технологии

CALS (Continuous Acquisition and Life-cycle Support)- непрерывная поддержка жизненного цикла продукта) - это стратегия систематического повышения эффективности, производительности и рентабельности процессов хозяйственной деятельности корпорации за счет внедрения современных методов информационного взаимодействия участников жизненного цикла продукта.

Идея CALS возникла в 1974-1975 г.г. в оборонном комплексе США в связи с необходимостью повышения эффективности управления и сокращения затрат на информационное взаимодействие в процессах заказа, поставок и эксплуатации средств вооружения и военной техники. Движущей силой явилась естественная потребность в организации "единого информационного пространства", обеспечивающего оперативный обмен данными между заказчиком - федеральными органами, производителями и потребителями техники. Данная концепция изначально базировалась на идеологии "жизненного цикла" продукта и охватывала фазы производства и эксплуатации. На первоначальном этапе аббревиатура CALS расшифровывалась как Computer Aided Logistic Support - компьютерная поддержка поставок.

Применение CALS-технологии были настолько эффективно, что эти технологии стали применять не только военные ведомства, но и в промышленности, строительстве, транспорте и других отраслях экономики, расширяясь и охватывая все этапы жизненного цикла продукта - от маркетинга до утилизации.

Реализация CALS-технологий в практическом плане предполагает организацию единого информационного пространства (Интегрированной информационной среды), объединяющего автоматизированные системы, предназначенные как для эффективного решения задач инженерной деятельности, так и для планирования и управления производством и ресурсами предприятия.

В широком смысле слова CALS - это методология создания единого информационного пространства промышленной продукции, обеспечивающего взаимодействие всех промышленных автоматизированных систем (АС). В этом смысле предметом CALS являются методы и средства как взаимодействия разных АС и их подсистем, так и сами АС с учетом всех видов их обеспечения. Практически синонимом CALS в этом смысле становится термин PLM (Product Lifecycle Management), широко используемый в последнее время ведущими производителями АС.

Эффективность применения CALS-технологий предполагает неукоснительное соблюдение всеми участниками жестко регламентированных стандартов, процедур, правил, технических решений.

Стандарты и методические материалы в области CALS-технологий в основном определяют общий подход, способ представления и интерфейсы доступа к данным различного типа, вопросы защиты информации и ее электронной авторизации (цифровой подписи).

За рубежом работы проводятся в рамках ИСО ТК 184. В США и других странах НАТО разработанные нормативные документы включают международные стандарты (ИСО), федеральные стандарты США (FIPS), военные стандарты США (MIL), стандарты стран НАТО. В настоящее время более 150 нормативных документов применяются на таких этапах жизненного цикла продукции, как проектирование и анализ бизнес-процессов, создание и эксплуатация изделий, материально-техническое снабжение

В России работы по внедрению и стандартизации CALS-технологий находятся на начальном этапе. Коллегия Госстандарта России одобрила приоритетные направления работ в этой области

Учитывая сложность задачи, Госстандарт России создал на базе Всероссийского научно-исследовательского института стандартизации (ВНИИ стандарт) рабочую группу из специалистов институтов Госстандарта России и представителей заинтересованных министерств, ведомств и организаций для отражения их практических интересов. В состав рабочей группы вошли представители Минобороны, Минпромнауки, Минэкономразвития, Российской академии наук, ФУГК «Рособоронэкспорт», Минатома, Авиационного промышленного совета по CALS, НТЦ «ИНТЕГРО-Д», НИЦ CALS-технологии «Прикладная логистика», ГУ Федерального центра каталогизации.

Рабочей группой был разработан проект межведомственной инновационной «Программы стандартизации в области CALS-технологий на 2000-2003 гг.», который в настоящее время находится на стадии окончательного согласования и утверждения. Проект предусматривает создание комплекса нормативных документов по стандартизации, являющихся системообразующими для процессов логистической поддержки сложных наукоемких изделий на всех стадиях жизненного цикла.

1С:Предприятие

1С:Предприятие -- это наиболее приспособленная в этом отношении программа. Она очень гибкая и позволяет подстраиваться к постоянно изменяющимся требованиям чиновников. Разработчики осуществляют поддержку программы, отслеживают изменения законодательства и оперативно готовят обновления форм отчетности (конечно, и здесь не все идеально). То же самое можно сказать и о программе «1С:Зарплата и Управление персоналом». Большим плюсом является возможность доработки конфигураций под нужды конкретного предприятия. Естественно, для этого необходимо затратить много сил, времени и средств. Но доработка не решит проблемы, а только их нивелирует.Ни сколько не собираясь умалять достоинства продуктов «1С:Предприятие», даю конкретное предложение команде разработчиков -- не отдавайте на откуп программистам разработку интерфейса программ. Они, конечно ребята хорошие, но их способности отличаются от способностей нормального человека, для которого в конечном итоге и предназначается продукт.Ну довольно лирики, пусть программные продукты «1С» и не совершенны, как и большинство других, но они достаточно популярны. Уже много лет эти программы используются на сотнях тысяч предприятий и решают поставленные задачи. Существуют миллионы специалистов, так или иначе разбирающихся в ней, готовых вам помочь.

Если Ваша цель -- ведение налогового учета, то выбирайте 1С:Предприятие -- не пожалеете. Естественно, не нужно экономить на обучении бухгалтеров. Если же Вы хотите видеть полную картину бизнеса, причем, оперативно и удобным способом -- готовьтесь дорабатывать программу, или выбирайте другую и тоже дорабатывайте. Дело в том, что нет универсального рецепта автоматизации, каждое предприятие по сути уникально и представляет собой совокупность бизнес-процессов, планов развития и, собственно, желаний руководителя. Выбор платформы для автоматизации дело очень серьезное, которое может сильно повлиять на возможность роста, поэтому советуем воспользоваться услугами профессиональных консультантов, а свою энергию направить на ведение и развитие бизнеса.

DIRECTUM

Преимущества:

ѕ Наличие бизнес-ориентированного механизма workflow и редактора схем типовых маршрутов, позволяющего моделировать сложные бизнес-маршруты.

ѕ Возможность создания и управления в единой системе хранилищами документов практически неограниченного объема для разного вида контента на протяжении всего жизненного цикла документов.

Использование системы DIRECTUM сокращает временные затраты практически на все рутинные операции с документами (создание, поиск, согласование и т.д.). Благодаря этому у сотрудников высвобождается время для выполнения других, более интеллектуальных работ, дающих большую отдачу для предприятия.

Кроме того, происходит ускорение документооборота и, как следствие, всех процессов.

В настоящее время для управления предприятием используются следующие программы:

DOKUS-FOKUS

Система DOKUS-FOKUS является Системой Управления Предприятием (СУП). Система позволяет организовать качественное управление на предприятиях малого и среднего бизнеса и помогает его осуществлять.

В зависимости от потребностей предприятия могут использоваться любые компоненты системы, внедрение может происходить в любой последовательности. Остальной функционал будет дожидаться своего часа. Изначально продукт включает в себя весь набор инструментов для комплексной автоматизации управления и позволяет:

Вести процессное управление компании;

Отрисовать бизнес-процессы;

Запускать бизнес-процессы на исполнение;

Контролировать ход исполнения бизнес-процессов;

Вести электронный документооборот (как часть процессного управления);

Регистрировать документы;

Запускать документы по бизнес-процессам (согласование, подписание, ознакомление, исполнение и т.д.);

Вести архив документов и поиск по нему;

Вести проектную деятельность;

Создавать проекты и элементы в них;

Контролировать ход исполнения проектов;

Создавать единичные элементы управления (поручения).

Вести структуру подразделений и сотрудников предприятия;

Разграничивать права доступа ко всем элементам системы;

Организовать и контролировать систему безопасности;

Получать отчёты по всем направлениям системы.

Для удобства пользователей подготовлены и размещены на сайте продукта ознакомительная презентация и графические инструкции. Таким образом, DOKUS-FOKUS позволяет сделать управление упорядоченным, наглядным, оперативным и фиксируемым. Система, благодаря простоте использования, оптимальна для первого опыта предприятия в налаживании качественного управления. DOKUS-FOKUS -- подходящее решение и для предприятий, которые перепробовали различные методы организации проектного и процессного управления, но в итоге пришли к необходимости автоматизации с помощью СУП, включающей и проектное, и процессное управление.

KPI MONITOR

Система KPI MONITOR представляет собой готовое решение для оперативной и качественной оценки эффективности работы компании посредством автоматизации системы управления Ключевыми Показателями Эффективности (KPI). Данное решение предлагает широкие возможности как горизонтального, так и вертикального применения, т.е. может быть реализованно в компаниях любого вида деятельности, отраслевой специализации и применяться для различных целей: управление финансами, бюджетирование и планирование, взаимоотношениями с клиентами, управление бизнес- и производственными процессами, грейдинг и управление персоналом, управление проектами и т.д. KPI MONITOR позволяет спроектировать и автоматизировать системы показателей компании любой сложности, используя как уже существующие концепции (Сбалансированная Система Показателей, 6-Сигма), так и формируя свою собственную систему KPI. При этом, программа решает весь спектр задач, связанных с данной автоматизацией.

Выгоды от использования:

ѕ Глубокое понимание бизнеса во всех взаимосвязях внутренних и внешних процессов

ѕ Стратегическая направленность бизнес-активности всех подразделений и сотрудников

ѕ Увеличение темпов достижения стратегических целей

ѕ Целенаправленное сосредоточенное распределение всех ресурсов

ѕ Оценка эффективности управленческих решений в рамках стратегии компании

ѕ Понимание сотрудниками стратегических целей компании и своих персональных задач по их достижению

ѕ Улучшение взаимодействия сотрудников и подразделений

ѕ Получение ключевой бизнес-информации в обобщенном систематизированном виде, доступном для понимания

ѕ Персональная ответственность руководящего состава и рядовых сотрудников за выполнение закрепленных за ними показателей

ѕ Повышение мотивации сотрудников за счет ясности персональных целей и задач

Doxcell- автоматизированная система сбора, мониторинга, анализа и консолидации данных с функцией формирования сводной отчетности в электронном виде, в том числе унифицированных форм. Программа способна обрабатывать миллионы показателей, предоставляя достоверную и объективную информацию о состоянии компании и каждого структурного подразделения.

Функциональные возможности Doxcell:

ѕ интеграция с другими автоматизированными системами, в том числе 1С, CRM;

ѕ создание неограниченного количества конфигураций - прикладных решений для автоматизации тех или иных бизнес-процессов;

ѕ автоматический сбор данных через web-формы, файлы Excel либо XML;

ѕ автоматическая проверка исходных данных на полноту и корректность;

ѕ централизованное хранение данных в СУБД Oracle;

ѕ интеллектуальный мониторинг данных;

ѕ контроль процесса сдачи отчетности в режиме реального времени, в том числе через интернет;

ѕ детальный анализ показателей работы (Drill Down) для выявления причинно-следственных свезей и закономерностей;

ѕ автоматическая консолидация данных;

ѕ формирование сводных отчетов и отчетов по отдельным показателям деятельности компании;

ѕ экспорт отчетов в Microsoft Excel;

ѕ визуализация данных в виде графиков (в сводных отчетах) и виджетов (на Рабочих столах пользователей);

ѕ внутренняя система сообщений для контроля сдачи отчетности;

ѕ многопользовательский режим работы и поддержка удаленных подключений.

Doxcell подходит для предприятий всех форм собственности, различных размеров и отраслевой принадлежности. Программа применяется для автоматизации многих бизнес-процессов коммерческих компаний, в том числе бюджетирования, построения Системы сбалансированных показателей, подготовки и анализа финансовой отчетности. Doxcell также обладает расширенным инструментарием для автоматизации процессов сдачи и консолидации отчетности бюджетных учреждений, в частности унифицированных форм отчетов, порядок предоставления которых регламентируется законодательством РФ.

В современной России многие предприятия для контроля над производством используют следующие программные продукты:

ERP-система QAD Enterprise Applications

ERP-система QAD Enterprise Applications (ранее - MFG/PRO) позволяет ускорить управление производственными операциями, операциями с цепочками поставок, финансовыми инструментами и отношениями с заказчиками, а также повысить производительность бизнеса в целом. QAD Enterprise Applications (MFG/PRO) включает следующие комплекты решений: автоматизированный управление directum производственный

ѕ Производство (в том числе поддержка принципов бережливого производства)

ѕ Управление отношениями с заказчиками (оперативный отклик за счет средств совместной работы)

ѕ Управление цепочкой поставок

ѕ Управление активами предприятия (от планирования до установки, профилактического обслуживания и ремонта)

ѕ Техническая поддержка и обслуживание

ѕ Финансы

ѕ Аналитика

ѕ Совместимость (перенос баз данных и адаптация под различные операционные системы)

Несмотря на то, что в QAD Enterprise Applications реализованы механизмы ведения бухгалтерского учета и финансовой отчетности, российские пользователи традиционно предпочитают для этих целей программные продукты «1С», которые к тому же максимально отвечают правовым особенностям РФ.

TCS Производство

TCS Производство - это специализированный программный продукт для производственных предприятий. TCS позволяет на современном уровне организовать совместную работу конструкторов, технологов, плановиков, снабженцев, экономистов, производственников и других специалистов, на всех этапах выполнения заказа: от разработки конструкции изделия до изготовления в цехах.

Использование TCS помогает предприятию:

ѕ Быстрее запускать в производство новую и модернизировать выпускаемую продукцию;

ѕ Точнее планировать потребности производства в материалах и покупных изделиях и отслеживать реальное их наличие в подразделениях;

ѕ Детальнее планировать производственный процесс и лучше его контролировать;

ѕ Объективнее оценивать плановые и фактические затраты на выпуск продукции.

ГЛАВА II . ОЦЕНКА ПРИМЕНЕНИЯ АВТОМАТИЗИРОВАННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ТЕХНОТРОН-МЕТИЗ»

2.1 Организация работы программ « DIRECTUM » и «1С» на предприятии ООО «Технотрон-Метиз»

Сфера деятельности «ООО ТЕХНОТРОН-МЕТИЗ» на сегодняшний день, это болты и гайки для автомобильного рынка. Ориентация на крупных автопроизводителей такие как КамАЗ, ВАЗ, ГК «ГАЗ», а также производители автокомпонентов. В месяц на сегодня реализуется примерно 200 тн. готовой продукции.

Потребители: КамАЗ, Урал АЗ, ОАО БАТЭ, ОАО БЗА, ОАО ЧМЗ, ОАО УАЗ, ОАО УМЗ, ООО НПО Ростари.т.д

Поставщики основные:

ОАО ММК, ОАО Металлоинвест, ЗАО "НП НЧ КБК им. С.П.Титова", ЗАО "Уфимский завод экспериментальных химических продуктов", SaarstahlAG, FNSteel. Площадь 288 кв.м., из них 216 кв.м. автоматизированный склад готовой продукции, остальное зона комплектации. Вместимость склада 400 тн. готовой продукции. При поступлении товара на склад оформляется приходный ордер, и запись ведется в карточках учета и движения материалов. На сегодня остатки в рублях 35 000 000 рублей. Среднемесячная примерно 34 000 000 рублей. Объем продаж в месяц примерно от 15 до 20 млн. рублей. На предприятии внедрены следующие программы, требующие контроля отдела АСУ:

Конкретно в отделе продаж внедрена программа CRM. Контроля со стороны отдела АСУ данной программе пока не требуется, по причине того, что используется посредством сети интернет. Сейчас работает только 1С. Остатки ведутся в 1С. И заявки на комплектацию и отгрузку делаются в Directum.

DIRECTUM -- система электронного документооборота и управления взаимодействием, нацеленная на повышение эффективности работы всех сотрудников организации в разных областях их совместной деятельности.

Система DIRECTUM относится к классу ECM-систем (Enterprise Content Management - Управление корпоративной информацией ) и поддерживает полный жизненный цикл управления документами, при этом традиционное «бумажное» делопроизводство органично вписывается в электронный документооборот. DIRECTUM обеспечивает организацию и контроль деловых процессов на основе технологии Workflow: согласование документов, обработка сложных заказов, подготовка и проведение совещаний, поддержка цикла продаж и других процессов взаимодействия.

Преимущества

В основе преимуществ системы DIRECTUM лежит понимание потребностей клиентов. Система сочетает в себе широкую функциональность и простые принципы работы.

ѕ Ориентация на повышение эффективности работы в целом.

ѕ Развитое управление контентом с полноценной поддержкой жизненного цикла, вводом документов из различных источников, преобразованием и хранением документов в различных форматах.

ѕ Наличие средства, упрощающего идентификацию и поиск бумажных документов.

ѕ Наличие бизнес-ориентированного механизма и редактора схем типовых маршрутов, позволяющего моделировать сложные бизнес-маршруты.

ѕ Возможность создания и управления в единой системе хранилищами документов практически неограниченного объёма для разного вида контента на протяжении всего жизненного цикла документов.

ѕ Расширенная функциональность системы благодаря наличию модулей Управление совещаниями, Управление договорами и Управление взаимодействием с клиентами.

ѕ Расширенная реализация механизма электронной цифровой подписи (ЭЦП) для перехода на электронный документооборот, в том числе с использованием сертифицированных как в РФ так и на Украине средств криптозащиты.

ѕ Универсальный механизм интеграции, упрощающий работу SAP, Галактика, 1С и других ERP-систем в DIRECTUM.

ѕ Наличие отработанной технологии внедрения электронного документооборота в различных организациях и библиотеки готовых решений.

ѕ Возможность организации территориально-распределенной работы в режиме off-line с поддержкой иерархической структуры серверов.

ѕ Наличие двух способов работы пользователей с системой: через desktop-клиент и через веб-клиент (с помощью веб-браузера)

ѕ Возможность организации обмена электронными документами между разными организациями, даже если они используют разные системы документооборота или не используют их вообще.

ѕ Высокая масштабируемость системы, обеспечивающая работу тысяч пользователей и хранение миллионов различных документов.

ѕ Наличие развитого инструментария, позволяющего быстро адаптировать систему, интегрировать её с другими системами, а также собственными силами модифицировать с учетом развития организации.

ѕ Соответствие российский стандартам и нормам делопроизводства и управления.

Недостатки:

ѕ Зависимость от платформ Microsoft.

ѕ Стоимость автоматизации складывается не только из стоимости программного обеспечения, но и из услуг по внедрению. Стоимость услуг по внедрению определяется в зависимости от потребности Заказчика и может быть как равна нулю (приобретение коробочного решения), так и достигать значительных сумм при автоматизации нетиповых задач.

1С:Предприятие -- программный продукт компании 1С, предназначенный для автоматизации деятельности на предприятии. Первоначально, продукт 1С: Предприятие был предназначен для автоматизации бухгалтерского учёта и управленческого учёта (включая начисление зарплаты и управление кадрами). Но сегодня этот продукт находит своё применение в областях, далёких от собственно бухгалтерских задач.

1С:Предприятие -- это (одновременно) и технологическая платформа, и пользовательский режим работы. Технологическая платформа предоставляет объекты (данных и метаданных) и механизмы управления объектами. Объекты (данные и метаданные) описываются в виде конфигураций. При автоматизации какой-либо деятельности составляется своя конфигурация объектов, которая и представляет собой законченное прикладное решение. Конфигурация создаётся в специальном режиме работы программного продукта под названием «Конфигуратор», затем запускается режим работы под названием «1С:Предприятие», в котором пользователь получает доступ к основным функциям, реализованным в данном прикладном решении (конфигурации). Для защиты продукта «1С: Предприятие» от несанкционированного использования компания 1С использует аппаратные ключи HASP производства компании Aladdin. Такая система защиты не даёт 100 % защиты от пиратов (С. Давыдюк создал программный эмулятор системы защиты, за что в 2005 году был приговорён к двум годам заключения условно). Однако, у неопытных интеграторов, создаёт значительные трудности при интеграции продукта. В базовых конфигурациях версии 8 появилась защита через электронные ключи, которые необходимо активировать после покупки программы.

В современных условиях, когда предприятиям дана самостоятельность в разработке своих производственных программ, планов развития, определения стратегии в области ценовой политики, существенно возрастает ответственность руководителей за принимаемые ими управленческие решения. Одним из "китов", на которые "опираются" все существующие направления бизнеса, являются деньги. Поэтому судьба каждого предприятия зависит от того, насколько прозрачны и управляемы его финансовые потоки.

Другими словами, руководитель или финансовый директор должен не только находиться в курсе того, сколько денег имеется в настоящий момент, но и представлять, сколько их будет завтра и через месяц. Более того, он просто обязан знать все источники главных финансовых поступлений и предотвращать ситуации, когда деньги расходуются неэффективными способами, не работая на укрепление и развитие бизнеса.

Отсутствие систематического контроля и анализа движения денежных средств чревато существенными и далеко не всегда компенсируемыми потерями. Эти задачи можно решить при помощи современных компьютерных систем управления бизнесом. Таким образом, тема дипломной работы является весьма актуальной.

Современное состояние рынка программ автоматизации бухгалтерского учета определяется потребностью комплексного учета и анализа финансовой деятельности всего предприятия. На первый план выходят крупные многопользовательские системы, основанные на современных системах связи и обработки информации, которые позволяют коллективу бухгалтеров вести одновременно взаимосвязанные участки учета, а руководству предприятием возможность дают оперативного доступа к достоверной информации и принятию компетентных управленческих решений.

Одним из таких программных продуктов является комплекс "1С", разработанный компанией "1С". "1С: Предприятие" является универсальной системой автоматизации деятельности предприятия. За счет своей универсальности система "1С: Предприятие" может быть использована для автоматизации самых разных участков экономической деятельности предприятия: учета товарных и материальных средств, взаиморасчетов с контрагентами, расчета заработной платы, расчета амортизации основных средств, бухгалтерского учета по любым разделам и т.д.

Основной особенностью системы "1С: Предприятия" является ее конфигурируемость. Собственно система "1С: Предприятие" представляет собой совокупность механизмов, предназначенных для манипулирования различными типами объектов предметной области. Конкретный набор объектов, структуры информационных массивов, алгоритмы обработки информации определяет конкретная конфигурация. Вместе с конфигурацией система "1С: Предприятие" выступает в качестве уже готового к использованию программного продукта, ориентированного на определенные типы предприятий и классы решаемых задач.

"1С: Бухгалтерия 8" - универсальная программа массового назначения для автоматизации бухгалтерского и налогового учета, включая подготовку обязательной (регламентированной) отчетности. Это готовое решение для ведения учета в организациях, осуществляющих любые виды коммерческой деятельности: оптовую и розничную торговлю, комиссионную торговлю (в том числе субкомиссию), оказание услуг, производство и т.д. Кроме того, с помощью "1С: Бухгалтерии 8" может вестись учет индивидуальных предпринимателей, применяющих упрощенную систему налогообложения или общий режим налогообложения.

CRM -- система управления взаимодействием с клиентами. Корпоративная информационная система, предназначенная для более плотной и продуктивной работы с клиентами, сохранения отношений с ними и их развития. Также важная задача CRM-системы, как следствие из основной - совершенствование уровня и увеличение количества продаж.

Стандартная функциональность CRM-системы включает в себя базу данных по продуктам, услугам и ценам компании, информацию о состоянии рынка и конкурентах; систему планирования деятельности; модули управления контактами, управления оперативными взаимодействиями с клиентами, управления заключенными сделками и потенциальными сделками; содержит инструменты для проведения телемаркетинга, генерации отчетов; обеспечивает автоматическую подготовку коммерческих предложений, позволяет проводить анализ и сегментацию целевой аудитории, создавать списки потенциальных клиентов и распределять их между торговыми представителями, планировать проведение маркетинговых кампаний и исследований и анализировать их результаты.

Разумеется, функциональность каждого конкретного программного решения может отличаться от вышеприведенной. По разным причинам. Чаще всего, потому, что она, в известной мере, избыточна. Или точнее, обладает таким набором инструментов, который на практике нужен далеко не каждой компании. Собственно, с учетом этого обстоятельства структура современных систем всегда носит модульный характер. Что позволяет минимизировать первоначальные вложения в покупку и внедрение системы. А по мере роста и усложнения бизнеса наращивать ее функциональность.

2.2 Описание объектов автоматизированных систем управления в ООО «Технотрон-Метиз»

На предприятии ООО «Технотрон-Метиз» введены такие автоматизированные системы управления, как 1С: Предприятие, Directume. 1С: Предприятие используется на заводе на примитивном уровне, остатки ведутся там же. Операции по отгрузке и разгрузке, а также по электронному документообороту ведутся с помощью программы Directume. Автоматизированные системы управления используют в таких подразделениях, как отдел продаж, отдел реализации, на складе готовой продукции и в других. Непосредственное управление над АСУ берут на себя менеджеры активных продаж, менеджеры текущего обслуживания, маркетологи.

ГЛАВА III . ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ООО «ТЕХНОТРОН-МЕТИЗ»

Изучив все вышеперечисленные автоматизированные системы управления для управления предприятием и контроля над производством, я пришёл к выводу, что наиболее оптимальной автоматизированной системой для управления предприятием является программа Dokus-Fokus, которая рассчитана на проектное и процессное управление. Таким образом, DOKUS-FOKUS позволяет сделать управление упорядоченным, наглядным, оперативным и фиксируемым. Система, благодаря простоте использования, оптимальна для первого опыта предприятия в налаживании качественного управления. DOKUS-FOKUS -- подходящее решение и для предприятий, которые перепробовали различные методы организации проектного и процессного управления.

Итак, минусы, они же трудности, при внедрении Dokus-Fokus:

ѕ Dokus-Fokus не управляет предприятием, как может показаться из названия класса системы (система управления предприятием), а только помогает организовать и вести это управление. Поэтому в системе будет необходимо ежедневно работать как подчинённым, так и руководителям.

...

Подобные документы

Общая характеристика и основные функции CAD-систем. Характерные особенности современных автоматизированных систем управления предприятием. Принципы управления документами и организации документооборота. Свойства систем делопроизводства на предприятии.

презентация , добавлен 27.10.2013


Интегральная оценка качества АСУ. Определение различных стадий научно-технического уровня автоматизированных систем управления. Автоматизация задач управления по расчету аналитических показателей уровня организации производства и труда по предприятию.

контрольная работа , добавлен 27.10.2010


Особенности внедрения автоматизированных технологий в документационное обеспечение управления в АО "Тандер". Анализ этапов расчета экономической эффективности при внедрении системы автоматизации. Анализ основ организации информационных технологий.

курсовая работа , добавлен 30.03.2017


Место информационной системы в системе управления. Краткая история АИС управления персоналом. Классификация АИС УП. Примеры автоматизированных систем управления персоналом. Зарубежный, российский рынок автоматизированных систем управления персоналом.

реферат , добавлен 28.11.2010


Понятие системы, ее свойства, элементы, строение и функционирование. Системы управления, их элементы, классификация, предмет, объект, достоинства и недостатки. Необходимость внедрения автоматизированных систем управления на современных предприятиях.

контрольная работа , добавлен 13.09.2009


История развития, классификация и структура автоматизированных систем управления персоналом; опыт их использования в России и за рубежом. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия. Внедрение системы с целью автоматизации работы с кадрами.

дипломная работа , добавлен 15.09.2012


Современная система организации делопроизводства. Деятельность территориального управления Росимущества в Санкт-Петербурге, проблемы и пути совершенствования организации документооборота. Разработка автоматизированных систем электронного делопроизводства.

дипломная работа , добавлен 29.11.2012


Анализ и статистика внедрения функционирования бизнес-процессов на отечественных предприятиях. Оценка экономической эффективности от внедрения процессного подхода управления в организации. Совершенствование информационных систем в современных компаниях.