Что такое финансовая стратегия. Финансовая стратегия

Рассказал, как расти компании и что необходимо делать для ее успешного роста.

В самом начале становления компании мало кто задумывается над тактикой ее развития и SWOT-анализом. Мало того, все эти термины сами по себе способны отпугнуть от работы над стратегией компании. Но разработка стратегии и определение тактики – это ключевые моменты для беспрерывного и устойчивого развития компании. К сожалению, среднестатистический владелец компании не знаком с понятиями стратегического менеджмента. Это является следствием образования в наших ВУЗах, где вопросы стратегии не рассматриваются вообще либо изучаются на факультативных, необязательных курсах.

Интересный факт: любая деятельность, связанная со стратегией, кажется несвоевременной. Мол, если у компании все хорошо, то зачем тратить силы и время на непонятную стратегию? С другой стороны, при проблемах, в кризисное время, тоже не до стратегии – надо быстрей что-то делать, а не «планы планировать».

Не думайте, что вопрос стратегии можно отдать на откуп консалтинговым компаниям. Без помощи экспертов конечно не обойтись, но все придется делать самому. Но есть и хорошая новость. Она заключается в том, что стратегия – это навык, которому можно научиться!

Поэтому приступим к рассмотрению основных терминов и понятий в нелегком деле создания стратегии компании.

Лайфхак от Александра Лысковского: «Ключевой момент для компании, когда стоит начать работать над стратегией, - это момент, когда она упустила один рынок»

Стратегия – это задача директора

Для начала нужно осознать, что написание стратегии – это задача лидера компании. Это его видение целей компании ляжет в основу стратегии и тактики. Помните, что у лидера компании есть два главных качества, которые дают ему неоспоримые преимущества перед другими. Первое: он знает, куда он идет. И второе: он способен убедить других идти за собой.

Чтобы облегчить процесс написания стратегии, ответьте для себя на вопрос: «Куда мы хотим прийти?» или точнее «С какой целью создана компания?» . Это и будет цель вашей компании. С понятием “цель” связан термин “vision”. И если цель – это краткое объяснение конечной точки на маршруте развития компании, то vision подразумевает под собой эмоциональную расшифровку цели. Немаловажный нюанс: цель компании не должна быть только финансовой.

После того, как вы представили цель вашей компании, ответьте на вопрос «Какой путь мы выбираем, чтобы достичь цели? ». Вот это и будет ваша стратегия. Согласитесь, что так намного понятней и проще. Помните, что специалистам, которые работают в вашей компании, необходимо простыми и понятными словами объяснить, что они делают и, собственно, для чего они это делают. А сложные термины оставим для преподавателей академических ВУЗов.

После ответа на вопрос о стратегии компании, стоит ответить на вопрос о том, как же этого достичь. Поэтому переходим к следующему пункту, а именно – тактике.

Стратегия без тактики – это просто красивая картинка

Типичная и грубая ошибка – это отсутствие тактики. Стратегия должна быть привязана к жизни, к сотрудникам и не быть оторванной от реальности. Если сотрудники не понимают, как их задачи связаны со стратегией, - то есть не знают тактики - это сведет на нет всю стратегическую работу.

Тактика не должна и не может описывать, что делать, по одному сценарию, ведь всегда есть разные варианты. Стратегия и тактика – это некая карта, по которой мы двигаемся к своей цели. При движении к цели мы видим развилки на карте, которые показывают, как можно изменить свое перемещение. Выбор в каждый конкретный момент в рамках уже выбранной стратегии – это некие ценности и установки внутри компании, которые разделяют все сотрудники. Ценности помогают выбирать направление движения. Помните о том, что ценности компании всегда в приоритете.

Лайфхак от Александра Лысковского: «Заведите себе привычку думать над вопросом «Что можно было сделать год назад для развития компании»»

После того, как мы определились с ключевыми понятиями стратегии и тактики, обратимся к общим понятиям, которые помогут выработать основные принципы работы над стратегией.

Стратегия стратегий

Поговорим вначале о цели. Она должна быть четко сформулирована, обозначена и измеряема. Пример ошибочной цели «Мы хотим сделать всех людей счастливыми». Она никогда не будет достигнута, а также измерена.

Следующий принцип: не бояться нового и не ждать результатов сразу .

Пример из жизни компании Alawar Entertainment. Было принято решение делать игры под Android. Первая игра увидела свет ровно через год после принятого решения. Поэтому в стратегию обязательно надо закладывать время на принятие решения и непосредственно время для достижения цели.

Никогда не абсолютизируйте мнение эксперта ! Прислушивайтесь к их мнению, но выводы делайте сами. История полна примеров того, как опытные эксперты ошибаются. Возьмем для примера хотя бы историю группы Beatles.

Еще один ключевой принцип – не бойтесь ошибаться . Часто тот, кто создает стратегию, делает ошибки в трактовке рынка или неправильном понимании ситуации в настоящий момент. В этом нет ничего страшного или уникального. История знает огромное количество примеров ошибок при написании стратегии компании. Вспомните Билла Гейтса: он в 1981 году считал, что пользователю ПК всегда будет достаточно объема оперативной памяти в 640 килобайт. Поэтому, слушая экспертов, не доверяйте им на все 100% и не бойтесь ошибаться снова и снова. Стратегия может быть собрана из полностью ошибочных суждений, и в этом нет ничего страшного или непоправимого. Ошиблись? Создаем новую стратегию!

Учиться новому – это еще один аспект стратегии стратегий. Любая стратегия подразумевает, что вы приходите на некую точку и начинаете там делать что-то новое. А новое всегда подразумевает обучение. Одна из вещей которой стоит и нужно учиться – это стратегическое обучение. Учиться можно по-разному: читать книги, посещать конференции, тренинги, курсы, общаться с руководителями компаний. Последний пункт дает много ценной информации. Общаясь с коллегами спрашивайте их, задавайте вопросы о том, как они видят цели своего предприятия, пути развития.

И напоследок немного терминов по стратегическому планированию для систематизации полученных знаний, так сказать.

Глоссарий по стратегическому планированию

Миссия – это смысл существования организации, ценность, которую компания дает миру в долгосрочной перспективе и которую готов приобретать потребитель.

Ценности – ряд систематизированных эмоциональных явлений, принципов и норм, соответствующих организационной модели и культуре компании, которые позволяют проявляться в мышлении и поведении сотрудников таким образом, что позволяет реализовать стратегическое видение компании.

Видение (цель, описанная с подробностями) – целевая картина деятельности предприятия; перспективный взгляд на направления развития организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь.

Стратегические цели – измеримые результаты, которых ожидается достичь для того, чтобы реализовать стратегическое видение.

Функциональные стратегии – декомпозиция стратегии роста и стратегии конкуренции на функции компании и сфокусированные задачи развития функциональных сфер. В Alawar’е есть технологическая, HR-, PR-, инвестиционная стратегии, а также стратегия по работе с разработчиками. Функциональные стратегии должны наследовать принципы основной стратегии, они пишутся после написания основной.

Антирисковая стратегия – часть стратегии компании, которая отвечает на вопросы сотрудников:

• Какие могут случиться события, которые не позволят нам достичь миссии и реализации видения?
• Как мы будем предотвращать, минимизировать риск?
• Как мы будем действовать в случае реализации риска?

И последний совет: придумайте не финансовые цели для своей компании.

Кстати, вы скоро сможете обсудить эти и другие вопросы лично с Александром Лысковским и другими гуру IT-бизнеса.

Предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показа­телей все виды деятельности, происходит балансировка функциональ­ных задач и их подчиненность достижению основных целей предприя­тия. С другой стороны, финансы - это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

Процесс финансового управления на предприятии как достаточно динамичный процесс очень чувствителен к изменениям внешней эко­номической и социополитической среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной экономической поли­тике, политической обстановке и т. п.). Процесс обоснования и при­нятия решений в сфере финансов, включая структуру и направления предпринимательской деятельности, задолженностью, дивидендами и активами - это процесс стратегического управления, поскольку касается прежде всего долгосрочных перспектив развития предприятия, а не оперативных действий. Именно в связи с этим ру­ководители экономических служб предприятий должны быть в союзе с высшим руководством предприятий и участвовать непосредственно в выработке общей (базовой) стратегии предприятия.

В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический функционирования предприятия, включающий:

Анализ хозяйственной деятельности предприятия;

Определение финансовых возможностей предприятия.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет оце­нить эффективность его деятельности, вскрыть «узкие» места и резер­вы производства, определить факторы снижения себестоимости про­дукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда, характер загрузки и эффективность использования основных производственных фондов.

С точки зрения обоснования и разработки финансовой стратегии предприятия анализ хозяйственной деятельности целесообразно про­водить по следующим основным направлениям:

Оценка возможности предприятия оплатить наступившие крат­косрочные обязательства;

Оценка уровня (предела), до которой предприятие может финан­сироваться за счет заемных средств;

Измерение эффективности использования предприятием всего комплекса собственных ресурсов;

Оценка эффективности управления предприятием, включая при­быльность его деятельности.

Определение финансовых возможностей предприятия обусловле­но оценкой его настоящего и будущего потенциала в фондообразовании, размерах и источниках реализации базовой стратегии развития предприятия. Поэтому финансовые возможности не только определя­ют готовность предприятия к стратегическим действиям, но и во мно­гом определяют характер этих действий. Так, например, при страте­гии роста такие финансовые возможности, как объем финансовых ресурсов в рублях и конвертируемой валюте, износ оборудования и ряд других, определяют выбор альтернативы стратегии роста: разви­тие нового производства, диверсификация, межфирменное сотрудни­чество или внешнеэкономическая деятельность.

Основные компоненты финансовой стратегии предприятия.

1. Структура предпринимательства. В соответствии со стратегиче­скими целями, которые выражаются в конкретных числовых показате­лях, и выработанной базовой стратегией развития предприятия его экономические службы разрабатывают основные принципы финансовой стратегии:

Основные направления распределения прибыли;

Обеспечение ликвидности предприятия.

Увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ре­сурсов и рационализацию их структуры;

Особое внимание уделяется определению источников финансиро­вания, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов).

2. Структура накопления и потребления. Данный компонент фи­нансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии.

3. Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и гра­фик его возвращения.

Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия один из основных свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности.

4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не укладывается в годовой период. Чаще всего данная стратегия включает в себя решения по капитальным вложениям:

На социальные программы;

На улучшение и восстановление существующих активов (основ­ных производственных фондов);

На новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т. д.

В результате реализации всех компонентов финансовой стратегии предприятия разрабатывается долгосрочный финансовый план, кото­рый рассматривается в качестве синтезирующего документа, баланси­рующего все функциональные стратегии, крупные программы и обес­печивающего достижение выработанных ранее стратегических целей развития предприятия.

В процессе разработки финансовой стратегии предприятия необхо­димо руководствоваться тремя основными принципами:

Простота;

Постоянство;

Защищенность.

Простота финансовой стратегии предприятия предполагает, что она должна быть элементарна по своему построению для восприятия всеми сотрудниками предприятия вне зависимости от того, в каком подразделении они работают. Это позволяет надеяться, что действия всех работников предприятия будут направлены на достижение об­щих целей его развития.

Постоянство финансовой стратегии предприятия обусловлено тем, что в случае коренных изменений в процессе реализации дру­гие функциональные подразделения предприятия не смогут сразу перестроиться, что приведет к «дисбалансу» в функционировании предприятия.

Зашищенность финансовой стратегии предприятия предполагает, что она спроектирована с определенным «запасом прочности», учиты­вая возможные возмущения внешней среды. Наличие финансовых резервов, четкая скоординированность функциональных стратегий и означает защищенность финансовой стратегии с точки зрения реа­лизации стратегических целей развития.

Успешная реализация финансовой стратегии в значительной сте­пени определяется становлением и развитием системы финансового планирования, включающей кратко-, средне- и долгосрочное плани­рование.

Долгосрочное финансовое должно предусматри­вать планирование структуры капитала и его связанности. Оно тес­ным образом связано с инвестиционным планированием. Главная задача долгосрочного финансового планирования - обеспечить пред­приятию долгосрочное структурное равновесие. Это дает возмож­ность при возникновении определенного дисбаланса принимать свое­временные меры.

Целью структурного поддержания ликвидности является обеспече­ние предприятию возможности финансировать свою деятельность пу­тем привлечения собственного, заемного капитала. Потенциальные кредиторы предприятия оценивают его на основе использования спе­циальных финансовых показателей, таких как, например, коэффици­ент ликвидности.

В рамках долгосрочного финансового планирования следует зало­жить определенную сбалансированность планов. Финансовыая систе­ма балансов на перспективу основана на инвестиционных бизнес-про­ектах, расчитанных с учетом дисконтированных денежных потоков средств, авансированных за счет собственных и заемных капитализи­рованных ресурсов. Планирование структуры баланса позволяет оце­нивать финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях предсказывать потенциальную готовность кредиторов предоставлять заемный капитал.

Вместе с тем планирование структуры баланса не может отразить, находятся ли в состоянии равновесия долгосрочные поступления и выплаты в сфере оборота инвестиций и долгосрочного финансирова­ния для того же планируемого периода. Для этих целей долгосрочное балансовое финансирование необходимо дополнить обобщенным (ин­тегрированным) финансовым планированием, ориентированным на потоки платежей.

Долгосрочное финансовое планирование должно дополняться сред­несрочным, предусматривающим уточнение планируемых выплат и по­ступлений, их объемов и сроков.

Примерная структура среднесрочного финансового плана приведе­на в табл. 6.1.

Среднесрочный финансовый план должен иметь скользящий харак­тер, который ориентируется на основные потоки платежей на предприя­тии. Этот план должен служить основой для обеспечения текущей лик­видности и дополнять долгосрочный финансовый план.

Таблица 6.1 Структура среднесрочного финансового плана

№ п/п	Наименование раздела
	Оборот	В данном разделе находит отражение основной финансовый поток предприятия, который обеспечивает текущие поступления с оборота, соответствующие его текущей деятельности
	Текущие внешние для предприятия платежи	Этот раздел отражает платежи предприятия, которые не связаны непосредственно с его основной деятельностью
	Инвестиционная деятельность	В данном разделе плана отражаются поступления и выплаты от долгосрочной инвестиционной деятельности предприятия
	Платежи, связанные с заемным финансированием	В данном разделе планируются все поступления и выплаты - погашение долгов и получение новых кредитов, которые должны произойти в течение планируемого периода
	Платежи от неосновной деятельности	В данном разделе планируются поступления и выплаты от неосновной для предприятия деятельности, которые влияют на результаты его функционирования
	Налоговые платежи	Данный раздел отражает планируемые выплаты налогов
	Прочие платежи	В данном разделе планируются преимущественно дивидендные платежи для акционерных обществ, а также возможные поступления от увеличения собственного капитала

Кроме того, среднесрочный финансовый план должен предостав­лять возможность для своевременного распознавания либо недостат­ка, либо избытка финансовых средств на предприятии.

Наиболее детальное финансовое планирование осуществляется в рамках краткосрочного финансового плана. Этот план должен отра­жать финансовые резервы, которыми может располагать предприятие. В качестве таких резервов могут предусматриваться:

Ликвидные средства, которые превышают заранее предусмотрен­ную величину;

Мобилизованное имущество предприятия (например, средства от продажи финансовых активов);

Расширение кредитных линий;

Краткосрочное расширение базы собственного капитала пред­приятия.

Чтобы обсудить опыт формирования стратегии современного предприятия в области информационных технологий (IT-стратегии) и связанные с этим проблемы, мы собрали в редакции специалистов-практиков: финансового директора Михаила Хабарова (страховое общество «РОСНО»), директора по информационным технологиям Сергея Жилкина (Рязанская ГРЭС) и директора по консалтингу Дмитрия Садкова (компания IBS, оказывающая услуги в области IT-консалтинга). Поскольку у участников «круглого стола» различные профессиональные задачи в сфере внедрения информационных технологий, то их дискуссия позволит читателям получить максимально полное и всестороннее представление обо всех аспектах обсуждаемой проблемы.

Основные составляющие IT-стратегии

«Финансовый директор» («ФД»): Говоря о стратегии в области информационных технологий, представители различных компаний вкладывают в это понятие разный смысл: одни имеют в виду план по компьютерному переоборудованию, другие — планирование работы интернет-портала. А что понимаете под IT-стратегией вы?

Дмитрий Садков: Основываясь на опыте наших проектов, могу выделить три ситуации, когда руководитель предприятия задумывается об IT-стратегии.

Во-первых, это создание нового бизнеса, которое требует бизнес-планирования. В рамках бизнес-плана необходимо учесть все составляющие, в том числе и информационные технологии, и иметь четкое представление о том, как эти технологии будут поддерживать бизнес и при каких затратах.

Во-вторых, когда компания находится на пороге масштабного проекта, например внедрения системы класса ERP, это, как правило, требует серьезного анализа соответствия функциональных возможностей IT-решения ключевым требованиям бизнеса и разработки технико-экономического обоснования проекта.

В-третьих, нередко руководитель бизнеса хочет понять, можно ли повысить эффективность бизнеса за счет применения информационных технологий, и определить оптимальные затраты.

Сергей Жилкин: Хочу добавить, что IT-стратегия не может разрабатываться независимо от стратегии компании и тот, кто их не согласовывает, допускает огромную ошибку. Мы не раз пытались разработать стратегию в области информационных технологий, в том числе и по инициативе РАО «ЕЭС России» (акционер Рязанской ГРЭС. — Примеч. редакции ), однако потерпели неудачу, так как на том этапе не было стратегии развития холдинга в целом.

Михаил Хабаров: Полностью согласен. Наша IT-стратегия — это часть общей стратегии развития компании. Порядок ее формирования следующий. Сначала разрабатывается стратегия по основным бизнес-направлениям, затем мы прорабатываем соответствующие инвестиционные проекты, а уже после этого разрабатываем IT-стратегии для их поддержания.

В качестве примера могу привести наш подход к проекту страхования автогражданской ответственности. Сначала мы определили, выгодно ли нам участвовать в таком виде страхования, затем — в каких регионах мы будем его осуществлять и каким образом урегулировать убытки. И только при расчете суммы, которую мы собирались потратить на реализацию бизнес-стратегии, стало ясно, сколько денег можно выделить на информационные технологии в рамках данного проекта.

В «РОСНО» IT-стратегия формируется в разрезе не только бизнес-проектов, но и внутренней структуры компании. Наш страховой бизнес поделен на три направления: служба по работе с клиентами, служба разработки продуктов и урегулирования убытков и финансовая служба, занимающаяся финансовыми потоками компании. Для каждого направления в IT-стратегии есть свой раздел. Основным направлением является финансовый блок, который сейчас автоматизируется с помощью Oracle.

Дмитрий Садков: Крупные компании часто формируют IT-стратегии для отдельных видов деятельности. Например, нефтяные компании разрабатывают стратегии развития направлений upstream (разведка, добыча, транспортировка) и downstream (переработка и продажа нефти). Соответственно IT-стратегии для этих направлений хотя и будут пересекаться, но формироваться, скорее всего, будут отдельно. В большинстве компаний деятельность IT-служб планируется в областях инфраструктуры, бизнес-приложений и поддержки (непрерывной работы пользователей). Однако все эти области рассматриваются как единый процесс и IT-стратегия формируется комплексно.

Хочу заметить, что IT-стратегия гораздо более консервативна, чем общая стратегия компании. Сроки внедрения более или менее масштабных систем довольно продолжительны, и, приняв решение об их установке, нужно понимать, что в случае изменения бизнес-стратегии оперативно адаптировать к ней IT-стратегию не удастся. Например, среди наших клиентов был банк, который активно вкладывал средства в создание системы, направленной на обслуживание внутренних процессов. Когда руководство решило развивать розничное направление, оно столкнулось с необходимостью организации его информационной поддержки, и это потребовало дополнительного времени, сравнимого со сроками реализации исходного проекта.

«ФД»: Насколько детально должна быть прописана IT-стратегия?

Михаил Хабаров: IT-стратегия должна быть проработана в той же мере, как и общий план развития компании. Подробная детализация необходима для описания конкретного проекта.

Дмитрий Садков: Я согласен с Михаилом, но есть одно исключение. Если вы открываете новый бизнес или направление, IT-стратегия будет входить в бизнес-план, поэтому должна быть расписана вплоть до мельчайших деталей. Чтобы она максимально соответствовала действительности, ее описывают, как и остальной план, по оптимистичному, пессимистичному и наиболее вероятному сценариям. Таким образом, детализация стратегии развития информационных технологий зависит еще и от степени риска.

Эффективность IT-стратегии

«ФД»: Как понять, правильно ли выбрана IT-стратегия, и оценить ее эффективность?

Дмитрий Садков: Нужно проанализировать ресурсы, вложенные в решение поставленных задач, и полученные результаты. Если эти показатели в целом соответствуют запланированным, значит, стратегия была выбрана верно. Критерий эффективности IT-стратегии — соответствие затрат полученным выгодам. А вопрос оценки эффективности внедрения IT-решений требует отдельного разговора.

В разработке IT-стратегии можно полагаться на компетентность собственных специалистов. Но компании, осознав необходимость взгляда «извне» на подходы к решению бизнес-задач, все чаще обращаются к консультантам. Это позволяет проанализировать факторы и риски, которым ранее уделялось недостаточно внимания, и совместными усилиями разработать оптимальный путь развития IT.

Сергей Жилкин: Я считаю, что эффективность, в том числе экономическая, в любом случае понятие субъективное и оценить, эффективны ли проекты в рамках IT-стратегии, может только их заказчик, например генеральный директор. Если он заказывает проект, то может и оценить его эффективность.

Мировая статистика сегодня такова, что в активах ведущих зарубежных компаний материальная доля составляет 10—30%, остальное — нематериальная составляющая (репутация, бренд и т. д.), правильно учесть которую можно, только продав бизнес. И частью этой нематериальной составляющей является как раз эффект от информационной поддержки бизнеса.

Михаил Хабаров: В некоторых компаниях разделяют инвестиционные и так называемые организационные проекты. Организационный проект не подразумевает прямой окупаемости. Это означает, что при установлении сметы проекта стороны договариваются о том, что должны быть достигнуты конкретные нефинансовые результаты.

Что же касается инвестиционных проектов, то их эффективность оценивается по общеизвестным методикам 1 .

Сколько нужно тратить на информационные технологии

«ФД»: По данным исследования «ИТ на российских предприятиях: практика и перспективы», проведенного в рамках проекта iOne, уровень затрат на информационные технологии в российских фирмах колеблется от 0,5 до 2% от оборота. Существует ли некий оптимальный уровень таких затрат?

Дмитрий Садков: Уровень затрат во многом зависит от отрасли, ведь разные отрасли требуют разной степени автоматизации. Так, поскольку работа телекоммуникационных компаний зависит от информационных технологий, то и уровень затрат на IT в таких компаниях гораздо выше, чем, к примеру, на предприятиях металлургической отрасли. Мне кажется, что каждое предприятие должно выбрать для себя определенный бенчмарк (benchmark — отметка уровня, эталон. — Примеч. редакции ), в качестве которого может выступать показатель наиболее эффективно работающих компаний в этой отрасли, на который оно будет ориентироваться.

Михаил Хабаров: Бенчмарк нужен обязательно. Мне как финансовому директору при формировании бюджета компании необходим некий ориентир, по которому я мог бы оценить, насколько правильно распределяю расходы. По российским страховым и финансовым компаниям сейчас таких данных нет, но опыт аналогичных западных страховых компаний показывает, что уровень расходов на информационные технологии у них составляет примерно 2,4% от оборота. Поэтому если у меня данный показатель равен 5 или 1%, значит, моя компания развивается не так, как отрасль в целом, и это должно быть внимательно проанализировано.

Сергей Жилкин: Статистики по энергетике на данный момент не существует, но у нас есть свой сложившийся лимит затрат. В силу специфики российской энергетической отрасли 60—80% расходов ГРЭС составляют обязательные расходы на топливо. Оставшиеся 20—40% нужно рационально распределить. Что касается затрат на информационные технологии, то наш бенчмарк — не более 1,5% от общих расходов за вычетом расходов на топливо и ремонт.

Дмитрий Садков: Конечно, в разных сферах этот показатель определяется по-разному: например, в области авиаперевозок все затраты, включая расходы на информационные технологии, принято считать в расчете на одного пассажира.

«ФД»: Понятно, что если показатель компании значительно ниже среднеотраслевого, то она просто отстает от конкурентов в развитии. А если показатель компании значительно превышает среднеотраслевой, это хорошо или плохо?

Михаил Хабаров: Это зависит от предприятия. Если вы долгие годы ничего не инвестировали в IT, естественно, что вначале ваши затраты будут выше среднеотраслевых. Говоря о среднеотраслевой динамике, мы подразумеваем долгосрочные планы как минимум на 5 лет. Когда я формирую план расходов «РОСНО» на 2008 год, то беру среднеотраслевой коэффициент и умножаю на оборот. С моей точки зрения, это правильный прогноз.

Дмитрий Садков: Если затраты на поддержку информационных технологий существенно превышают затраты на их развитие, это повод для ревизии IT-стратегии.

Взаимоотношения финансового директора и IT-директора

«ФД»: Важный вопрос, связанный с развитием информационных технологий в компании: кому должен подчиняться IT-директор — финансовому или генеральному директору?

Сергей Жилкин: Это зависит от общей стратегии компании. В рамках проектной системы работы, которая принята на нашей ГРЭС, финансовый руководитель и IT-директор работают по системе «заказчик—исполнитель». При этом общим заказчиком для нас является генеральный директор, у которого мы оба находимся в прямом подчинении.

Михаил Хабаров: Думаю, вопрос подчинения IT-директора во многом определяется чисто субъективными факторами. У нас IT-директор тоже напрямую подчиняется генеральному директору. А в группе Allianz AG (немецкая страховая компания, один из основных акционеров «РОСНО». — Примеч. редакции ), в которую входят сотни компаний, финансовому директору подчиняются около 40% CIO (chief information officer — директор по информационным технологиям. — Примеч. редакции ).

С моей точки зрения, чем выше приоритет конкретного направления в компании, тем выше должен позиционироваться руководитель этого направления. Соответственно, если развитие информационных технологий является одним из основных стратегических проектов компании (как в «РОСНО»), руководитель IT-службы должен иметь больше свободы в принятии решений, что, как правило, и дает прямое подчинение IT-директора генеральному директору.

Но и в подчинении директора по информационным технологиям финансовому руководителю есть своя логика. Например, в нашей компании заказчиком IT-проектов чаще всего является финансовый департамент. С другой стороны, к работе IT-службы относится не только внедрение новых систем, но и поддержание существующей инфраструктуры. В компании сотни серверов, компьютеров, десятки информационных продуктов, большая часть которых никак не связана с финансами. Отвечать за их функционирование — это лишняя головная боль финансовому директору.

Дмитрий Садков: Очень многое зависит от традиций, от сложившегося способа ведения бизнеса. Насколько я могу судить по нашей практике, традиционно во многих сравнительно молодых российских компаниях, которым меньше десяти лет, автоматизация начинается с финансовой службы. И это нормально. Часто именно финансовый директор является инициатором создания IT-службы, потому что в первую очередь она необходима ему 2 . Впоследствии такая структура подчинения сохраняется.

Но есть компании, в которых информационные технологии обеспечивают функционирование других важных для бизнеса областей, например поддерживают основной технологический процесс. В этом случае IT-директор может подчиняться руководителям соответствующих служб или непосредственно генеральному директору.

«ФД»: Кто в таком случае должен определять бюджет IT-проектов и уровень расходов на поддержание существующих информационных технологий на предприятии?

Сергей Жилкин: Бюджет проекта и любых расходов, связанных с информационными технологиями, вне зависимости от подчинения должен составлять исполнитель, то есть IT-директор. В подготовке бюджета также участвуют подразделения, которых касается этот проект. Затем этот бюджет согласовывается с заказчиком (генеральным директором) и казначеем (заместителем генерального директора по финансам).

Михаил Хабаров: Любой бюджет — это диалог и компромисс между «хочу» и «могу». IT-директор совместно с другими подразделениями формирует объем и стоимость работ на определенный период. Орган, ответственный за общие показатели компании, устанавливает ограничения на финансирование и прочие ресурсы. IT-директор корректирует запрос в соответствии с ограничениями.

Дмитрий Садков: Полностью согласен. Подход к бюджету информационно-технологического развития должен быть таким же, как к бюджету любого инвестиционного проекта. Когда вы планируете постройку дома, то учитываете самые разные факторы: масштаб проекта, качество материалов, уровень комфортности и сроки реализации. И если итоговая стоимость вас не устроила, можно попробовать оптимизировать расходы за счет изменения одного или нескольких требований. Бюджет — это всегда компромисс между вложениями и ожидаемой отдачей. Это правильно, когда заказчик принимает решение, а исполнитель назначает цену.

«ФД»: В этом случае IT-директор, видимо, должен иметь навыки управления проектами?

Сергей Жилкин: Обязательно. Мы с этого начинали: все наши топ-менеджеры, в том числе и я, во главе с генеральным директором обучались проектному менеджменту и получили сертификаты IPMA 3 , что позволяет рассматривать любую задачу с точки зрения проектного подхода.

Дмитрий Садков: Я считаю, что в компаниях, где информационные технологии являются одним из приоритетных направлений, такой опыт необходим. Ведь основные конфликты между генеральным и финансовым руководителями, с одной стороны, и IT-директором — с другой, возникают из-за того, что руководители не понимают, на что тратятся деньги. В то же время директор IT-службы использует терминологию, не всегда понятную другим руководителям. Поэтому очень важно научиться мыслить одинаковыми категориями. Проектный подход с этой точки зрения мне кажется хорошим решением.

«ФД»: В рамках проектного подхода IT-директор является исполнителем проектов в области информационных технологий. Может ли он выступать в роли заказчика или инициатора проектов?

Михаил Хабаров: Одновременно и заказчиком, и исполнителем проекта IT-директор не должен быть ни в коем случае.

Приведу пример. IT-директор считает, что необходимо автоматизировать региональные офисы компании, и в течение года занимается этим проектом. Затем собираются руководитель региональной службы и финансовый директор и решают, что предложенная система автоматизации их не устраивает. Возникает вопрос: кто заказывал систему, которая никого не устраивает?

В то же время IT-директор неоценим как наиболее квалифицированный знаток новинок, которые есть на рынке, и консультант при инициировании проектов в области информационных технологий. Другими словами, с руководителем IT-службы нужно консультироваться, как с точки зрения информационных технологий лучше всего решить ту или иную задачу.

Сергей Жилкин: IT-директор может определить в компании направление, которое следует автоматизировать. Затем он должен убедить в целесообразности автоматизации сотрудника, ответственного за работу этого направления, и уже вместе с ним как с заказчиком согласовывать весь проект у генерального директора.

У нас на предприятии была следующая ситуация. Основной офис Рязанской ГРЭС находится в Новомичуринске, а в Москве работает ее представительство. Высшему руководству приходится довольно часто бывать в столице, но чтобы эффективно работать там, необходимо было автоматизировать московский офис, наладить его связь со всеми системами, которые установлены на ГРЭС. Эта была моя идея, я довел ее до всего руководства, получил одобрение, и теперь мы можем одинаково эффективно работать как в своих кабинетах, так и в московском офисе.

Итоги дискуссии

«ФД»: В заключение нашей встречи хотелось бы кратко резюмировать ее итоги.

Дмитрий Садков: Главный вывод заключается в том, что IT-стратегия является частью бизнес-стратегии компании, хотя и более инерционной. Степень детализации IT-стратегии зависит от сроков, на которые она составляется, и от рисков, которые при этом несет компания: чем меньше срок и чем выше риск, тем более подробно должны быть описаны действия компании, направленные на поддержку бизнеса с помощью информационных технологий. Если же речь идет о создании нового бизнес-направления или предприятия, то IT-стратегия должна быть максимально подробной и предусматривать несколько вариантов развития событий, как и сам бизнес-план.

Сергей Жилкин: Наиболее эффективным способом реализации IT-стратегии является проектный подход. Благодаря тому что результат проекта заранее определен, заказчики могут легко отслеживать его реализацию. Заказчиками такого проекта могут выступать и финансовый, и генеральный директора, а также руководители других подразделений. Бюджет проекта всегда формируется исполнителем — IT-директором, а итоговая смета затрат является результатом компромисса между заказчиком и исполнителем. Однако для достижения такого компромисса необходимо, чтобы и генеральный, и финансовый, и IT-директор говорили на одном языке.

Михаил Хабаров: При распределении расходов на информационные технологии финансовый директор должен пользоваться каким-то ориентиром, например средними показателями по отрасли. Компания должна развиваться по всем направлениям достаточно равномерно, чтобы не получилось так, что одно направление «убежало» далеко, а другие не могут его поддержать.

Дмитрий Садков: К вопросу о затратах. Есть еще одна актуальная тема — делегирование непрофильных работ по информационным технологиям, особенно по их поддержке, специализированным компаниям, то есть аутсорсинг. Такая форма сотрудничества все больше привлекает российские предприятия.

Сергей Жилкин: Действительно, зачастую IT-директору приходится заниматься второстепенными вопросами, вроде «определения диаметра отверстий, которые необходимы для проводов», — я утрирую, конечно. Я считаю, что для решения таких задач не нужна высокая квалификация. К тому же сложно решить, нужно ли нанимать сотрудника, который бы отвечал за эти отверстия, и сколько ему платить, или проще заниматься этими вопросами самому? Хотя бывает достаточно объявить тендер и выбрать фирму, которая сделает нужную работу на наиболее выгодных условиях.

Михаил Хабаров: Для нас эта тема очень актуальна. Например, если бы мне переподчинили IТ-директора, я бы занимался новыми разработками внутри компании, а все обслуживание инфраструктуры отдал бы на аутсорсинг. Стратегические проекты от этого только выиграли бы.

«Финансовый директор должен видеть за деревьями лес» , «Финансовый директор», 2003, № 6 . - Примеч. редакции.
3 Сертификат IPMA (International Project Management Association - Международная ассоциация управления проектами) выдается по результатам соответствующей аттестации и является доказательством квалификации специалиста в области управления проектами. В России сертификацией IPMA занимается Ассоциация управления проектами СОВНЕТ. Подробнее узнать о ее работе можно на сайте www.sovnet.ru. - Примеч. редакции.

Финансовая стратегия компании представляет собой сложную многофакторно ориентированную модель действий и мер, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции развития в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала компании.

Экономическая сущность финансовой стратегии обусловлена финансовыми отношениями компании с экономическими субъектами и государственными органами, взаимодействием с ними в процессе осуществления деловых отношений в области финансов.

Финансовая стратегия является базовой стратегией, поскольку обеспечивает (посредством финансовых инструментов, методов финансового менеджмента и др.) реализацию других базовых стратегий, а именно - конкурентной, инновационной. Это требует исследования взаимосвязи финансовой стратегии с выше названными стратегиями. Задачи реформирования отечественного бизнеса предполагают решение взаимосвязанных проблем формирования стратегии и внедрения нового качественного уровня управления финансами на базе достижения и реализации конкурентных преимуществ.

Необходимость идентификации финансовой стратегии в рамках общей компании обусловлена:

Диверсификацией деятельности крупных компаний в плане охвата ими различных рынков, в том числе финансовых;

Потребностями в изыскании источников финансирования стратегических проектов;

Наличием единой для всех компаний конечной цели при выборе стратегических ориентиров и их оценке - максимизации финансового эффекта;

Развитием международных и национальных финансовых рынков как «поля» для заимствования финансовых ресурсов и прибыльного размещения капитала, что связано с усилением роли финансов в жизнедеятельности компаний.

Стратегическая цель финансовой стратегии обеспечивается комплексом вспомогательных финансовых задач, представленных в конкретных программах. Учитывая изменчивость конъюнктуры и тенденций развития финансовых рынков, высокую степень инновационности финансовых инструментов, которыми оперируют компании, их значительную зависимость от векторов движения макроэкономических и социально-политических процессов в мировом сообществе, следует сформулировать ряд направлений формирования программ и проектов по реализации финансовой стратегии.

Среди них:

Выявление приоритетных для компаний финансовых рынков и целевых рыночных сегментов для работы на перспективу; это предполагает наличие у компании сильного целевого блока развития, опирающегося на обработку существующих информационных баз данных;

Анализ и обоснование устойчивых источников финансирования;

Выбор финансовых институтов в качестве приемлемых партнеров и посредников, эффективно сотрудничающих с компанией в долгосрочном аспекте;

Разработка долгосрочной инвестиционной программы, согласованной с приоритетными направлениями развития видов бизнеса, обусловленными общей стратегией компании;

Создание условий на будущее по поддержанию поступательного роста рыночной стоимости компании и курсов выпущенных ею ценных бумаг ;

Формирование и совершенствование внутрифирменных финансовых потоков, механизмов трансфертного ценообразования;

Разработка с позиции стратегии программы эффективного централизованного управления финансами в сочетании с обоснованной децентрализацией других управленческих функций;

Прогнозные расчеты финансовых индикаторов экономической безопасности и устойчивости компании при стратегическом планировании деятельности компании.

Гипотетическая модель финансовой стратегии может включать следующие взаимосвязанные блоки (рисунок 1):

Цели и задачи;

Уровни реализации;

Внешние и внутренние факторы формирования;

Инструменты и методы реализации;

Результативность стратегии.

Рисунок 1 - Гипотетическая модель формирования финансовой стратегии

Компания добивается своих стратегических финансовых целей, когда финансовые отношения соответствуют ее внутренним финансовым возможностям, а также позволяют оставаться восприимчивой к внешним социально-экономическим требованиям. Рассматривая понятие и содержание финансовой стратегии, необходимо подчеркнуть, что ее формируют в основном те же условия макро- и микросреды, факторы, воздействующие на общую стратегию компании, и другие составляющие, о которых было сказано выше.

Важным блоком модели финансовой стратегии компании являются уровни ее реализации. Правомерно рассматривать два уровня: корпоративный и бизнес-уровень (уровень проектов).

Различия в реализации финансовой стратегии компании на этих уровнях определяются:

Разными стратегическими целями;

Масштабом деятельности и охвата рынка;

Выполняемыми функциями (при соответствующей степени централизации или децентрализации в рамках предприятия);

Факторами внешней среды (налоговое регулирование, антимонопольное законодательство и т.д.).

Модель финансовой стратегии компании показывает, через систему каких инструментов (программы, проекты, реструктуризация, глобализация, диверсификация и др.) и методов (моделирование, планирование, анализ, прогнозирование и др.) она реализуется.

Применение инструментов и методов финансовой стратегии носит ситуационный характер: конкретные факторы, включая социально-экономические и политические, определяют выбор той или иной их комбинации в различных вариантах. Исследование взаимодействия финансовой стратегии с управлением компании позволяет сделать вывод о важнейшей роли финансовой стратегии.

Исследование методологии формирования финансовой стратегии и теоретических основ функционирования компании в условиях рынка предполагает учет интеграционных тенденций, значение которых все более возрастает. Интеграция в ее разных формах и проявлениях в настоящее время превратилась в мощный структурообразующий фактор рынка. Интеграция банковского и промышленного капитала рассматривается как фактор формирования стратегии российских компаний, направления их реформирования в рамках реструктуризации.

Объединение компаний на основе интеграции банковского и промышленного капитала - одно из ключевых направлений структурной перестройки экономики России, инструмент формирования финансовой стратегии отечественных компаний. В современных условиях правомерно идентифицировать понятие финансового капитала крупных корпораций, ФПГ, ТНК.

При выработке финансовой стратегии компании эффективно использование метода сценариев (приближенное к реальности описание тенденций, которые могут проявляться в финансово-экономической сфере деятельности компании).

Сценарии позволяют выявить основные факторы макро- и микросреды, которые необходимо учитывать при выработке эффективной финансовой стратегии крупной компании.

Моделирование финансовой стратегии предприятия осуществляется на основе реализации следующих принципов:

Последовательной реализации принятой стратегии устойчивого развития предприятия;

Базировании на современной теоретической модели;

Учете оргструктуры предприятия и предполагаемых в ней изменений;

Вариантности формировании стратегии.

Общая схема формирования финансовой стратегии включает следующие этапы:

Описание компании как открытой системы;

Выработку стратегических целей;

Разработку вариантов стратегии;

Определение критериев отбора вариантов;

Конкретизацию выбранного варианта финансовой стратегии;

Оформление финансовой стратегии, ее принятие и доведение до исполнителя;

Организацию контроля за реализацией стратегии.

Разработка модели финансовой стратегии компании должна быть органически встроена в работу по подготовке и реализации общей стратегии компании.

В системе разработки финансовой стратегии одно из ключевых мест занимает финансовое планирование, реализуемое на основе планирования производства и реализации, а также контроля за расходованием средств. В последние годы в большинстве компаний традиционные формы планирования «дрейфуют» в направлении использования его современной формы - бюджетирования.

Финансовый план компании (в современном формате его понимания) - это определение направлений множества продуктов и товаров, пользующихся спросом и готовых к реализации, выбора финансовых источников и распределения финансовых ресурсов, а также контроля за реализацией отдельных финансовых мероприятий (платежи, выполнение смет, оплата работников)

Финансовая стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами.

Построение матрицы финансовой стратегии производится в программе ФинЭкАнализ в блоке Матрица финансовой стратегии .

Финансовая стратегия предприятия, главной задача которой - достижение полной самоокупаемости и независимости предприятия, включает в себя следующее:

• текущее и перспективное финансовое планирование, определяющее на перспективу поступления и расход денежных средств предприятия;
• централизацию финансовых ресурсов, обеспечивающую маневренность финансовыми ресурсами, концентрацию на главных направлениях производственно-хозяйственной деятельности;
• формирование финансовых резервов, обеспечивающих устойчивую работу предприятия в условиях возможных колебаний рыночной конъюнктуры;
• выполнение финансовых обязательств перед партнерами;
• создание учетно-финансовой и амортизационной политики предприятия;
• организацию и ведение финансового учета предприятия на основе действующих стандартов;
• составление финансовой отчетности по действующим нормам и правилам с соблюдением требований стандартов;
• финансовый анализ предприятия и его сегментов (приоритетных хозяйственных и географических сегментов, прочих сегментов в составе нераспределенных статей);
• финансовый контроль деятельности предприятия и его сегментов.

Разработка финансовой стратегии

Создание финансовой стратегии это формирование управленческих решений, обеспечивающих подготовку, оценку и внедрение программы стратегического финансового развития предприятия. Этот процесс на предприятии состоит из ряда этапов:

1. Определение срока формирования финансовой стратегии. Этот период зависит от ряда условий. Главным условием его определения является продолжительность периода, принятого для формирования корпоративной стратегии развития предприятия. Так как финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер, она не может выходить за пределы этого периода (меньший период формирования финансовой стратегии допустим).

Условие определения периода формирования финансовой стратегии предприятия -предсказуемость развития экономики и конъюнктуры тех сегментов финансового рынка, с которыми связана предстоящая финансовая деятельность предприятия. В условиях нестабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем определяется рамками 3-5 лет.

Условия определения периода формирования финансовой стратегии это также отраслевая принадлежность и размер предприятия, стадия жизненного цикла и другие.

2. Исследование факторов внешней финансовой среды. На этом этапе разработки финансовой стратегии анализируется конъюнктура финансового рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов этого рынка, связанных с предстоящей финансовой деятельностью предприятия.

Для анализа факторов внешней среды, которые непосредственно влияют на финансовую деятельность предприятия используют методы:

• SWOT анализ (S - сильные стороны предприятия, W - слабые стороны, О - возможности развития, Т - угрозы развитию предприятия) содержание которого - исследование характера сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятия, и позитивного/негативного влияния внешних факторов.
• сценарный анализ, как метод комплексной оценки факторов на прогнозируемое значение конкретного результативного финансового показателя при различных условиях (сценариях) изменения финансовой среды - от наилучших до наихудших. Все факторы при таком анализе исследуются с учетом их взаимосвязей
• экспертный анализ, который предполагает опрос специалистов.

3. Оценка сильных и слабых сторон, определяющих особенности финансовой деятельности предприятия . В процессе такой оценки определяют, способно ли предприятие воспользоваться открывающимися инвестиционными возможностями, а также выявляют внутренние характеристики, которые ослабляют результативность финансовой деятельности.

Для диагностики внутренних проблем используется метод управленческого обследования предприятия, основанный на изучении функциональных зон предприятия, обеспечивающих развитие финансовой деятельности. Для разработки финансовой стратегии в управленческое обследование рекомендуется включать следующие функциональные зоны:

• маркетинговые возможности расширения объемов и диверсификации операционной (а соответственно и финансовой деятельности);
• финансовые возможности формирования инвестиционных ресурсов;
• численность, профессиональный и квалификационный состав персонала, обеспечивающего разработку и реализацию финансовой стратегии;
• информационная база, обеспечивающая подготовку альтернативных стратегических финансовых решений;
• состояние организационной структуры управления и организационной культуры предприятия.

Для получения этой информации используют данные, полученные с помощью методов:

• SWOT-анализ,
• сценарный анализ,
• SNW-анализ,
• анализ финансовых коэффициентов,
• сравнительный финансовый анализ,
• экспертный анализ и др.

4. Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия . Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия. В процессе такой оценки получают четкое представление о параметрах развития финансовой деятельности предприятия:

• каков уровень стратегического мышления собственников, управляющих и финансовых менеджеров предприятия;
• каков уровень знаний (информационной осведомленности) финансовых менеджеров о состоянии и предстоящей динамике элементов внешней среды;
• какова эффективность действующих на предприятии систем финансового анализа, планирования и контроля;
• в какой мере они ориентированы на решение стратегических задач и т.п.

Делают оценку на основе информации, полученной на предыдущем этапе, из оценок факторов внутренней и внешней среды, которые влияют на финансовое положение предприятия.

5. Формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия. Главная цель - рост благосостояния собственников и максимум рыночной стоимости предприятия. Вместе с тем эта главная цель требует конкретизации с учетом задач и особенностей предстоящего финансового развития предприятия. Система стратегических целей делает возможным:

• выбор эффективных направлений финансовой деятельности;
• формирование достаточного объема и оптимизации состава финансовых ресурсов;
• минимизацию уровня финансовых рисков хозяйственной деятельности и т.п.

6. Разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности. Сформированные стратегические финансовые цели конкретизируют через целевые стратегические нормативы. Нормативы финансовой деятельности - база для принятия управленческих решений и контроля выполнения финансовой стратегии.

7. Принятие стратегических финансовых решений. На этом этапе, исходя из целей и целевых стратегических нормативов финансовой деятельности определяются:

• стратегии финансового развития предприятия в разрезе отдельных доминантных сфер,
• финансовая политика по отдельным аспектам финансовой деятельности,
• портфель альтернатив стратегических подходов к реализации намеченных целей,
• осуществляются их оценка и отбор.

8. Оценка разработанной финансовой стратегии. Такая оценка проводится по системе специальных экономических и внеэкономических критериев, устанавливаемых предприятием. По результатам оценки в разработанную финансовую стратегию вносятся необходимые коррективы, после чего она принимается к реализации.

Страница была полезной?

Еще найдено про финансовая стратегия

1. Выбор стратегии финансового обеспечения роста деловой активности предприятия
   Разработан алгоритм выбора стратегии финансового обеспечения роста деловой активности предприятия который представляет собой оценку оптимальной стратегической альтернативы на
2. Сравнительный анализ матричных моделей финансовых стратегий
   Аннотация В статье рассматриваются актуальные модели финансовых стратегий в разрезе критериев сравнения их концептуальных основ и эффективности Приводится общая информация о
3. Современная методология управления прибылью акционерного общества
   Наличие всех необходимых элементов системы в соответствующих пропорциях обеспечение их неразрывной связи соблюдение строгой иерархии каждый их которых имея свое целевое назначение является звеном в цепи других соподчиненность и взаимосвязь всех звеньев системы функционирование ее элементов должно быть согласовано на уровне их взаимодействия и финансовой стратегии АО 4. Комплексности Применение в системе подходов и инструментов позволяющих с разных сторон
4. Особенности применения матрицы финансовых стратегий Франшона и Романе в стратегическом финансовом анализе компании
   На сегодняшний день одной из самых известных стратегических финансовых моделей является матрица финансовых стратегий Франшона и Романе далее - Матрица Матрица упоминается в программах современных семинаров и
5. Как разработать финансовую стратегию: нестандартный подход
   В первую очередь хотелось бы определить что такое финансовая стратегия и какой смысл вкладывают в это понятие топменеджеры предприятий Большинство руководителей и собственников
6. Финансовое планирование
   Исходные предпосылки финансового планирования на предприятии финансовая стратегия предприятия и система целевых финансовых нормативов установленных на предстоящий период финансовая политика по
7. Стратегический управленческий учет финансовых потоков - важное направление стратегического управленческого учета
   Система относительных показателей оценки финансового состояния это инструмент стратегического управленческого учета финансовых потоков увязывающий финансовую стратегию организации с ее оперативной финансово-хозяйственной деятельностью и позволяющий перевести финансовую стратегию организации в
8. Проблемы спецификации финансов в сложных корпоративных структурах
   Собственно стратегия финансового управления строится на оптимизации процесса циркулирования денежных потоков между участниками метакорпорации аффилированными и
9. Риск снижения финансовой устойчивости предприятия в современных условиях
   В таких условиях руководителям предприятий приходится принимать стратегические финансовые решения вне циклов планирования поскольку нужно быстро реагировать на изменения окружающей среды Давние
10. Анализ финансового состояния предприятия и внутренние механизмы его оздоровления
    В случае когда предприятие не может выйти на запланированный темп прироста объема реализации продукции ему необходимо внести коррективы в свою стратегию финансового оздоровления Следовательно модель устойчивого экономического роста может использоваться как регулятор оптимальных темпов развития
11. Стратегия финансового оздоровления предприятия
    Эффективность финансового оздоровления субъекта в целом во многом зависит от умения руководства разработать такую стратегию развития бизнеса которая позволила бы достигнуть желаемых результатов не подвергая свое дело излишним рискам Стратегию финансового оздоровления то есть санацию предприятия рассмотрим как комплекс реорганизационных мероприятий по восстановлению платежеспособности
12. Предпринимательские риски при реализации финансовой стратегии предприятия и управление ими
    Особое внимание уделено вопросам управления предпринимательскими рисками в рамках разработанной и применяемой финансовой стратегии Финансовая стратегия как часть общей стратегии предприятия основана на сбалансированности поступающих финансовых потоков и
13. Финансовая политика предприятия
    В отличие от финансовой стратегии в целом финансовая политика предприятия формируется по отдельным направлениям финансовой деятельности предприятия требующим
14. Финансовая стратегия и подходы к определению потенциала предприятия
    В совокупности инвестиционная стратегия и кредитная стратегия составляют финансовую стратегию корпорации Следовательно финансово-производственный потенциал можно представить в виде следующей функции ФППП F vpm
15. Устойчивое равновесие
    Построение и анализ матрицы финансовых стратегий Франшона и Романе производится в программе ФинЭкАнализ в блоке Матрица финансовой стратегии Устойчивость
16. Анализ финансовых потоков консолидированной группы компаний
    Ппр0 1.2 Изменение исходящих внешних финансовых потоков группы ΔИсхвнеш Исхвнеш1 - Исхвнеш0 1.2.1 Изменение платежей участников группы внешним контрагентам ΔПвнеш... При этом головная компания решает общие стратегические вопросы деятельности группы связанные с обеспечением финансовой гибкости в привлечении внешних финансовых ресурсов определением